早在上世纪六、七十年代，美国已经有了类似分散管理型的架构，七、八十年代金融风波的时候，他们逐渐将分散管理型的模式转变为集中风险控制到总部来进行，分行或业务部门没有实际的审批权力，待审批的业务由风险部直接管辖，我们称之为四眼原则。即由两个人来监督，一个是业务部人员，另一个是风险控制人员，是目前国外银行业大都采取的一种做法。
目前国内商业银行，还处在从分散管理型或向集中管理型的转变过程中；而亚太地区的先进银行大都达到了集中管理型，有小部分国际性的银行已经达到了水平管理型。
改革不能一蹴而就
在推行组织架构改革时，不可能一蹴而就，立即达到"水平管理型"。而是应该以原有的架构为基础，兼顾"先进性"与"可操作性"原则，采取分步走的方法，先向集中管理型靠拢，等到内外部条件成熟后再向水平管理型过渡
记者：您所讲的这四个类型，想要提升是需要一定时间的，不能一步到位，是吗？
韩鹏：是的。目前国内商业银行的信贷管理组织架构，大多处于分散管理型阶段或是分散管理型向集中管理型过渡的阶段，这是经过长期的发展与演变形成的，有其存在的合理性。因此，在推行组织架构改革时，不可能一蹴而就，立即达到“水平管理型”。而是应该以原有的架构为基础，兼顾“先进性”与“可操作性”原则，采取分步走的方法，先向集中管理型靠拢，并配以相应的信贷政策、流程、信贷风险管理工具及信息系统，等到内外部条件成熟后再向水平管理型过渡，利用若干年逐步达到国际先进水平。这样做的目的在于：在改革与调整的过程中，兼顾业务发展，避免因组织机构的调整对信贷业务的发展带来任何不利的影响，造成欲速而不达的局面，确保信贷管理组织架构的调整能够从真正意义上提高信贷管理水平。
当然，在目前国内业务风险比较高的情况下，一些银行在特定情况下也可以从较高的起点，即接近于集中管理型介入，这样更节约成本。如新成立的银行，历史上的不良资产比较少，就没有必要迁就于不尽完善的贷款结构和股权结构。
记者：中国的银行提高风险管理体系的难点在哪里？
陈文达：主要难点在于转变促成，这也是决定成败的关键所在。从我们以往风险管理体系建设的经验来看，业务人员对于新的流程、政策、工具以及信息系统的抵触或滥用是阻碍这一工作取得成功的重要原因之一。
因此这就需要银行着力建设健康的信贷风险文化，在银行内部建立起共同的风险管理的价值观与行为模式。信贷文化的建设应贯穿于建设和完善风险管理体系的整个过程，需要由银行高级管理人员积极推动，结合即将实施的组织架构、政策、业务流程、以及信息系统，促进内部沟通，不断将信贷风险管理新理念、原理、工具等传递给一线信贷业务人员、信贷审批和控制等相关人员。
最终达到的目的是，信贷人员对信贷风险管理的重要性，以及不断跟进巴塞尔新资本协议、提升银行的内部信贷风险管理能力的必要性有充分的认识与理解，进而将其视为己任。
SSMHC：五管齐下
第一，应该加强制度方面的控制。第二，银行整体的架构应该市场化，使市场能够监控银行。第三，银行业务应该以风险管理为主导，先从银行风险数据的收集开始做起，扎扎实实地长期开展下去
记者：你们在工作中碰到的最大难题是什么呢？
陈文达：最大的难题也是和信贷风险文化相联系的，即如何提高全体银行管理和业务人员的风险意识。我们通过国外和国内银行的差距分析，发现在引进同样的信贷系统、评级模型时，国内外使用的效果是不同的，原因并非国外银行的管理工具比国内先进很多，但是国外银行的管理方式、风险意识要比国内好。
作为银行改革的参与者和辅导者，我们确实看到了国内银行改革经历的阵痛。目前除了上市银行以外，国内银行的改革并不是全局性的，很多银行尝试着从信贷的角度先进行改革，这样就会产生一个问题，如果改革不是系统性的，没有人力资源、培训、财务、利润考核、客户管理方式等配套的改革，仅从信贷一方面进行的话，其效果可能是微乎其微的，最后可能出现为了业务的发展而牺牲风险控制的现象。