表2 “关键目标”的含义和利益
关键目标 含义和利益
战略导向 将预算与愿景、使命和战略相联系
在竞争的需求之间明确决策
资源的合理性 跨部门的管理流程
关注工作产出和生产率
确保投资收益的实现
适应不同的时间周期
持续改进 适应外部目标的驱动改进
使浪费可见并指出
适当的行为 使多数人就预算建立和决策达成一致
使用平衡的业绩评价方法
价值增加 重点在计划、提高和预防
整合预算和管理流程
Stephen C．Hansen et al．（2003）认为，ABB方法的精华在于闭环模型（见图3）。由运营环和财务环组成。阶段1的运营环：一旦作业和资源消耗需求已知，ABB方法的工作就是实现资源需求和可用资源（容量）的平衡；阶段2的财务环：在运营计划的基础上建立财务计划，当财务计划与预先设定的财务目标相适应时就达到了财务平衡。
ABB方法强调预算是由战略首先驱动运营，保证运营资源平衡的基础上，实现财务结果和财务目标的平衡。与传统预算相比，ABB使得预算由侧重财务转向以战略为基础的运营计划，强调预算是由运营驱动的，真正发挥预算的管理功效。
2．超越预算。超越预算是一种彻底抛弃预算的思路。超越预算方法的意义在于考虑现有的战略管理流程和预算程序，并将两者相联系，创造一个独特的整合流程。通过削减财务计划流程更有效地联系其他要素，如战略陈述、报告和报酬机制（见图4）。
超越预算并不是说提供财务项目不重要，而是强调与战略要素的结合。超越预算的优点在于：第一，拓宽了企业视野，更关注非财务因素和无形资产对企业业绩的影响；第二，新流程和新衡量工具的构造可满足企业的精确管理要求（见表3）；第三，这类方法要求企业区别预期业绩和必需业绩，经理人员应追求更长远的目标。
表3 主导战略工具
组织类型 主导战略工具
石油化工公司 作业成本
汽车集团 平衡计分卡
消费品公司 EVA测量指标
零售商 价值基础管理
工程公司 平衡计分卡
发电厂 授权员工
对传统预算的批评和反思应该说是中肯和切中要害的，也是理论界和实务界所公认的。但对如何改进传统预算的既有缺陷则存在分歧。改进预算和超越预算是两种迥异的思路，一种是渐进式的改良，另一种则是“休克疗法”。从改革力度上看，超越预算似乎更具矫枉过正的意义，但从可行性角度看，改进预算则更可取。西方大部分企业仍将预算作为基本的控制方式，只有少数企业以新的战略管理工具取代传统预算。Bo-GoÈran Ekholm 和Jan Wallin（2000）以芬兰包括诺基亚在内的大公司为调查对象进行问卷调查，结果显示，只有极少数公司计划完全放弃年度预算，但即使坚持使用年度预算的公司仍然同意对传统预算的批评。有的公司认为，作为替代物的滚动预算、平衡记分卡和年度预算应该能够平行运行，传统的年度预算扮演着支撑内部有效性的角色，起到与外部股东和其他利益相关者沟通信息的作用。这就说明在原基础上的改进和超越预算两者并不是非此即彼的关系，完全可以共存，相互补充。
另外，值得一提的是，网络预算技术的发展为预算的改进提供了技术支撑，预算的在线编制、实时监控节约了预算编制成本，提高了环境适应性等。更为重要的是，网络预算还扩大了预算涉及的范围，逐步从财务中心扩展到战略、运营和财务等各个方面，使预算真正成为“全面预算”，这就缩小了改进预算和超越预算的差异，使两种改进思路走向融合。从现有文献看，西方在这方面的学术研究还很欠缺，可能源于网络预算技术尚未完善，目前仅仅作为手工预算的替代物出现。但我们有理由相信，随着网络预算技术的日臻完善，其对预算管理的改进是革命性的，必然会成为研究的热点问题。
解释性研究：预算行为的经验研究
预算行为研究一直是西方管理会计研究的重点，其研究成果颇丰。从西方经验研究成果来看，预算行为研究主要集中于参与预算以及由其引致的预算松弛这两个方面。我们根据西方学者的研究结果归纳了参与预算绩效和预算松弛的影响因素。