（二）从微观上讲，企业的整合包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。
组织整合。所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。
财务整合。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。
文化整合。如上所述，企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系。因此，企业文化整合（广义的）就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。
1.企业战略整合。无论是分立式合并，还是新设式合并，并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。
2.企业结构整合。战略整合必须与结构整合配套推进。通常，企业的结构整合应从以下几个方面同时展开：（1）企业治理结构的重构， 即通过整合建立新老三会协同运作的治理结构。（2 ）企业产品结构的调整，即企业必须围绕主导产业和主导产品进行系列化生产，并在生产中体现专业化的要求，切忌盲目多元化经营，削弱企业的核心能力。（3）企业研发能力的提升和研发资金结构的合理化， 这是保证企业核心能力的关键。企业必须围绕核心技术进行系统的拓展性的，同时加大技术开发的力度，加快技术的产业化进程。（4 ）企业人员结构的调整。企业必须根据新的环境和新的发展战略，重新设置岗位、安排人员，做到人尽其才，各展其能。
3.企业领导作风和员工士气的整合。领导作风和员工士气是企业文化的最直观的表现。企业领导作风的整合，就是要在领导层形成创新、求实的精神和勤政廉洁、公正、奉献的品德，企业领导成为员工的榜样；员工士气的整合就是，使员工在对企业认同的基础上，真正做到“厂兴我荣，厂衰我耻”，所有员工为企业的发展贡献力量。
企业整合的模式：四种模式的比较
企业整合的方式很多，概括地说，主要有以下四种模式（如下表）。
由下表可知，企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同采用不同的模式进行整合。
企业并购后的整合是一个有起点无终点的系统工程，整合的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。这就是本文的结论。
企业整合的四种基本模式比较
整合模式 适用条件 特点
同化模式 并购方在制度、组织、机制和文化 ▲企业冲突不明显，整合成本低，