四川省机械设备进出口公司（SCMEC）中标承建的迪什林电站位于叙、土边境以南75km处的幼发拉底河上，包括105MW水力发电机组6台以及其全部的附属设备的设计、供货和安装，是叙利亚境内最大的在建工程，在叙国民经济中占有极为重要的地位。其管理工作涉及机电设备设计、制造以及安装工作，直至“交钥匙”。
与大多数类似项目一样，迪什林工程也具有规模大、工期长、涉及面广、技术含量高以及管理幅度广、难度较大等特点。作为总承包商，SCMEC的项目工程部不仅是项目管理的“领头羊”，更是参建各方的“总指挥部”、“总参谋部”和“总后勤部”。除了组织、管理各协作单位的施工以外，还要对叙业主（叙土地开发总署）负责，与承担土建工作的GCLR（叙土地开发总公司）和业主顾问工程师单位（德国JV公司）发生横向的责权关系。分包商配合、土建方工作、叙国家电网运作安排、规划设计变更以及业主行为等因素都会对项目的进行产生影响。面对履约过程中错综复杂的头绪和环节，要求工程部必须建立起一整套行之有效的项目管理机制以保障履约工作的顺利进行。
迪什林工程近10年的项目管理工作中充满酸、甜、苦、辣，既有成功的范例、也有不尽人意之处，值得总结的地方实在是太多。总的体会：一是管理体制和管理思想需要与时俱进，变革创新；二是管理人员的素质和灵活高效的组织结构是项目成功的根本保证；三是必须不断加大管理工作中的科技含量，走全员管理和持续发展的道路。
实施制度创新，以先进的管理思想指导项目实施
SCMEC虽有过多次承建国际工程的经验，但由于受计划经济模式的长期影响，应付小项目还可以，一旦涉及大型项目就显得捉襟见衬、难以为继了。自项目开工以来，负责履约的工程部历任领导在（领导）风格上各有差异：有的采用X管理模式，将“泰罗”制的机械管理模式引入项目管理，有的沿用计划经济下的机关管理模式，人为分离技术与商务。由于这些管理方法往往只是从诸多管理要素中某一单项入手，头痛医头，脚痛医脚，忽视了管理的系统性和要素间的内在关联，因此不利于平衡予盾，协调关系，形成合力。事实证明，以传统的领导方式和管理思想指导项目管理均有不同程度的负面作用，不解放思想，改变旧有的管理体制，想要做好项目管理工作只能是痴人说梦。
项目管理中最危险的就是抱残守缺、无所作为。如果管理者不能够正视这个问题，裹足不前，那么管理的效率将越来越低。那样的话，许多矛盾将难以化解，要么扯皮不断，难有进展；要么继续沉淀，形成大量尾工，给今后的项目收尾工作增加难度。
一般而言，国际工程项目的管理对象是技术密集性行业，实施主体是具有中、高级职称的科技人员，因此充分发挥他们的主观能动性，强调全员管理、科学管理在项目管理中的重要作用具有十分重要的意义。经过大量细致的调整工作和深思熟虑，工程部在广泛调查、深入研究的基础上提出了全新的管理思路和模式，纲举目张地提出：迪什林项目尽管规模较大，技术复杂程度较高，影响因素也很多，但根本性的却是项目管理中蕴涵着的哲理问题，是管理体制、管理水平是否符合工程实际的问题。为此，新的管理体制特别强调以人为本、权责对等、效益第一的管理理念，打破了原有“职能部”式的条块，代之以监理工程师为核心的“项目”式模式。对一些管理中的例行事务则主要通过授权的方式交由主管工程师全权处理，通过技术与商务工作有机结合，作到权责对等，命令统一。
在项目实施过程中，主管监理工程师负责对全过程进行规划、组织、协调和控制。通过制定系统而周密的管理计划，对项目的范围、费用、时间、质量、资源、风险、环境等诸多方面进行全方位的管理，使管理工作贯穿于项目周期的各个阶段。由于提高了监理工程师的主观能动性，理顺责、权、利关系，使其能够以主人翁的姿态积极参与管理，因此管理效能得到了较大的提高。2003年度实现2台机组并网投运的佳绩，许多长期未决的问题也得到了缓解和解决。