3.2.2.3 成商实例分析
成商集团的核心企业盐市口商场分公司位于市中心（即市级商业中心），在成都市东、南、西、北都有一个分场或超市（即区级商业中心），目前还没有深入居民小区的便利店或连锁超市（即居住区商业中心）。从经营内容来看，市中心的盐市口分公司（即原来的人民商场）经营的主要是中低档商品，随着城市空壳化的加剧，其竞争力将会越来越弱。
4. 政策建议[34]
成商集团应建立一个由市中心经营中高档商品，颇具时尚特点，集购物、娱乐、休闲为一体的大型百货商场及散布各居民小区的超市、便利店所组成的商业网络。但成商现在面临诸多不利因素，实行起来将困难重重。本文认为在操作上可采取以下办法：
4.1 强化位于成都四个方位的四个分场的区级商业中心职能，开拓居民区商业的市场。
4.1.1 强化区级商业中心
成商在成都南边有武侯分场，北边有火车北站分场，西边有黄河商业城，东边有配送中心。这四个分场规模都比较适合做区级商业中心。其中武侯分场和火车北站分场经营得较好，而黄河商业城和配送中心[35]则较差。可考虑将武侯分场的成功经验克隆到后两者上，当然，具体情况具体分析。
4.1.2 开拓居民区商业市场
成商集团现在还没有位于各居民区的连锁超市或便利店，在居民区商业市场还是一个空白。应尽快建立若干连锁超市或便利店，数量和位置视具体情况而定。
案例四：成都红旗连锁有限责任公司。
位于市中心的红旗商场以经营食品而闻名成都。该公司于20世纪90年代末开始经营连锁超市，并获得较大成果。2000年，红旗连锁从红旗商场独立出来并开始在成都各小区及周边市县大规模扩张。目前，成都内外已插上了100多面红旗，红旗连锁的品牌知名度已超过了红旗商场。
4.2 对位于市中心的盐市口分场进行改造
对核心企业的改造将是整个改造中最为艰巨的一步，因为它在集团中的地位最重要，问题也最多。之所以将它放在第二步，是出于对整个集团平稳过渡的考虑，因为它风险较大。
4.2.1 调整员工结构是不可避免的一步
盐市口分场员工偏老，不能适应时尚商场的要求。时尚商场的店员最好以18——25岁年轻人为主，中层干部也不要超过35岁。当然，最好的办法是面对什么年龄阶段的顾客，就用什么年龄阶段的店员。因为这样店员才最清楚顾客需要什么，才容易建立起良好的沟通。至于以前的老员工，最好能分流到区级商场（超市）或连锁店中，因为这些地方对店员年龄要求较低，而且也能充分利用集团现有人历资源和避免因裁员带来的诸多麻烦；另一个办法就是裁员，由于涉及很多体制问题，本文不过多讨论，可以参考成都百货大楼的做法。
案例五：成都百货大楼（集团）有限公司。
成都百货大楼也是一个老牌的国有企业，改制前有职工1300多人[36]。通过成立有限责任公司，把每个员工的头上都算上一笔数目不等的安置费，使员工与原国有企业脱钩。再给每个员工多种选择，如走人的就拿钱，留下的可以将安置费入职工股，也可以算成企业负债等等。这样一来就走了900人，只剩下400多人的老职工了。
4.2.2 改变商场定位
可以有两种做法：
第一， 破旧立新。即将盐市口分场以前的经营模式、定位等全部摒弃，改建成一个主营中高档商品，走时尚路线，集多种功能于一身的新商场。
第二， 立新不破旧。即先保留盐市口分场现有模式或只动小手术，而在市中心其它地方另起炉灶，新建一个时尚商场。位于成都市市中心以时尚休闲装出名的春熙路上的春南商场，已被成商收购，但却被用来做特价商品店，其机会成本太高。可将春南商场作为新商场。不过最终还是要对盐市口分场进行改造。
案例六：王府井成都店。
王府井百货是北京的老牌商业国有企业，但其成都店却是外资占多数。该店定位在中等偏上收入的顾客，做的是时尚百货，完全和总店是不同的风格。
案例七：成都摩尔百盛。
该商场也是时尚百货，由成都百货大楼（集团）有限公司和另一家单位共同出资，但却由马来西亚百盛集团来经营。成百只出资不经营，因为他们知道，如果他们自己来经营，其结果只会是克隆出另一家成都百货大楼。