加入WTO后的人才竞争迫使企业使用“金手铐”
曾为国务院发展研究中心企业研究所所长，现为信息中心主任的程秀生先生，参与了名为“中国企业经营管理者激励与约束机制及有关政策的研究”项目的研究，《股票期权激励制度系列丛书》正是这个课题的成果。程先生在解释为何要进行这个研究课题时说，中国企业虽然经过20年的改革，目前的激励制度仍然与发达市场经济中的情况有很大的不同：一是多数国有控股企业的薪酬制度还是上级行政机关主导型，而且薪酬组合中缺少长期激励因素；二是所有者缺位，使得在许多企业中出现经营者自己给自己定薪酬的不正常状况。这两种情形都会影响企业的有效运转，最终损害所有者和其他利害相关者的利益。从有些已经实行公司化改制的企业来看，也存在类似的问题。因此有必要研究市场经济发达国家的经验教训，引进它们的成功做法。
我国已经加入W TO，全球化浪潮冲击迅猛，而我国企业原有的薪酬制度实在无法对经营管理者和核心技术骨干起到激励和吸引的作用，在人才竞争中败落已经是看得到的现实。亚商企业咨询股份有限公司副总经理吴叔平认为，跨国公司的人力资源本土化战略将这种危机演绎得更现实。许多跨国公司不断调整策略，把构建市场网络和猎取核心人才作为制胜中国市场的两大法宝。目前不少公司都面临因核心人才流失导致竞争力递减的潜在危机。大唐电信戏称自己成了国内外竞争对手的“人才培训基地”，对手挖人的手段既有更高的薪金水平，又有股权激励制度。现在不少企业中，不仅存在“59岁”现象，更让企业头疼的是“39岁”现象，39岁是跳槽的“风险”和“审慎”年龄，但往往是这一年龄段的核心人才的流失，最易引发企业地震。
确实，加入W TO后，报酬水平的明显差距使中国企业在关键性人才的竞争中处于弱势，但是这种差距却很难通过提高现金报酬的方式解决，程先生说：“企业家市场、科技人才市场和劳动力市场是互相联系的，毕竟中国企业的工资水平和发达国家相差二三十倍，在这种情况下，很难通过提高现金报酬的方式同外国企业争夺少数关键人才，必须更多地考虑通过股权、股票期权和其它非现金报酬的方式来增强中国企业在人才市场上的竞争力。”
人们将股票期权激励制度形象地称为“金手铐”，目的是留住那些对公司发展起着至关重要作用的人。其实由于股权激励制度除对激励对象有较高的收益预期外，同时还会使他们具有了较高的“退出成本”与“犯错成本”，具有激励和降低道德风险双重作用，因而也有助于促进企业稳定持续发展。这也是中国企业走向世界，真正参与全球经济竞争的一个基础。
“牛市”使股票期权“牛”气冲天
既然股票期权激励机制是一副“金手铐”，那么它是如何打造出来的呢？程秀生先生向记者介绍了这段历史：1952年，一家叫菲泽尔的美国公司，为了避免公司主管们的现金薪金被高额的所得税率“吃”掉，在雇员中推出了世界上第一个股票期权计划。但是这种分配制度显示的巨大效应，直到90年代，随着美国股票市场的异常活跃才逐渐成为世界潮流。1993~1995年，IBM的总裁因为使公司起死回生，他从股票期权中得到了6000万美元。到1998年，实施股票期权制的美国总裁的年薪达到了天文数字，C A公司创办人王嘉廉，以6.7亿美元年收入创造纪录。迪斯尼公司的总裁艾斯纳，薪水加奖金不过是576万美元，但是股票期权带来的财富，则有近5.7亿美元。
“股票期权制当然不仅仅意味着巨大的收入，更为重要的是，它解决了公司的所有者对经理人员一直耿耿于怀的心病：怎样让经理人员对公司的未来负责？这不是靠思想政治工作就能解决的问题。传统的年薪制只能引导经理对公司当年的效益尽力，同时也导致了经理的短期行为，竭泽而渔。”程先生说：“有矛盾，就会有人想办法。简单地说：股票期权制是公司以一定的股份送或卖给经理，经理的收入是从股票的涨跌中来。经理是用经营企业的方式‘炒股票’，经营得好，股票涨了，经营得不好，股票赔了。这个思路很巧妙：经理人员不会用让明年赔本的办法使今年大赚，因为赚了也不会即刻兑现，有的公司甚至还限制经理在离开公司三年以内，不得抛售股票，迫使经理‘不得不’希望公司一年比一年好，这就将经理的意志基本统一到企业所有者的认识上来了。”