三、打江山难，守江山更难
GN之所以有1997、1998年度的成功，是因为它真心依靠经销商，真诚地与经销商同担风险，共享利益，加之前些年坚持不断的网络建设、品牌建设也发挥出去了巨大的作用。但是，随着市场情况不断向好，GN内部的一些问题，特别是在对经销商的态度、营销原则等方面的“成功病”开始暴露，漠视与经销商的关系，仗着产品好卖动辄以取消特约经销资格相威胁，客情关系日益紧张，致使网维护工作严重受阻。虽然有些问题看来关不算大，可事实却无情地证明它的破坏性并不小。很多时候他们似乎认为经销商就是爱“争利”，并有意无意地纵容特约经销商之间互相杀价竞争，以实现短期的销量增长。经销商的利润失去有效保障，无奈之下，部分特约经销商为寻求自己企业新的利润保障而开始接手竞品，但立即遭到GN方面的强烈反对，因为这个原因有相当一部分特约经销商被取消了特约经销资格，到1998年年中约有近三分之一的特约经销商退出了其经销网。
经销商大多周旋于众多的产品中，热衷于高利或旺销的成熟产品，一般不愿意去开发新市场，而一旦新市场开发成功，理当得到相应的合理回报。否则，经销商开发市场的所有投入无异于白扔，甚至是倒贴给了厂商。在商言商，能赚则赚，不行就逃，也是利益使然。
其实，GN也像多数厂商一样还是比较重视销售渠道网络建设的，问题是网络建立起来后，却忽视了维护。使经销商产生出这样的印象：一方面能共同创业，却不能同享市场；一方面盲目地认为我的产品是畅销货，你不做，等着要做的人多得是，轻视经销商做市场、维护市场的事实而视经销商为靠某个产品发财的高级“乞丐”。
在思想上轻视经销商，必须带来在行为上漠视经销商的利益。这一点在GN水断货及冲货事件上明显表现出来。长达半年的断货，给竞品以可乘之机，致使GN水市场严重萎缩，经销商本可赚的钱没有赚到，产销双方后期的努力又付诸东流。再加上，在夏季北方市场水旺销时，就减少给云南经常性供货以保证供应北方，造成云南经常性断货；到秋冬季，北方市场水销不动了，回过来又压向云南，造成渠道巨大的消化压力。而现有的特约经销商，就是在断货最严重、受冲击最厉害的时候，宁愿不赚这份钱，也没有一个参与低价水的倒卖或转向经销竞品，其忠诚程度可想而知，但在经历了反复的打击后积极性已受到严重挫伤，徒叹奈何。
四、营销务必抓关键
建立一个稳定、高效的营销网络是市场营销的基本点，这样的网络不仅能够货畅其流、款畅其流，还能有效地影响产品生命周期的发展变化，促进产品的成长，延长产品成熟期的时间，延缓产品的衰退。同样，如果网络运营不当，也会起到相反的作用。如果经销商只有付出没有收获，随之而来的自然是由信心极高的参与者变成旁观者。从这个方面讲，也可说是成也网络，败也网络。关键在于如何对待组成这个网络的众多经销商。
建网络难，维护网络更难。在市场中做产品、搞销售，建立并维护好营销网络，疏通销售渠道才是市场营销的实质所在。因此为销售而销售，为回款而营销，无异于舍本逐末。更重要的在于营销网络在合作发展中能否真正做到有难同担，有富同享。要搞清楚市场营销到底营什么，到底怎么营。
我们认为市场营销的关键点在于以下五个方面：
1.讲品牌形象，不能不关注客情形象
客情关系是市场关系中最复杂，也是最有说服力的一种关系。客情形象，说白了就是合作双方在对方心目中的使用价值形象，它决定了对使用伙伴的选择。一个好的品牌虽然可以为经销商树立自身形象发挥一定的促进作用，却不是经销商自我形象的本身。经销商可以选择这个品牌，也可以选择那个品牌，这种选择能力来自于经销商自身的企业形象与营销实力。反之对厂商而言，选择经销商的能力取决于其自身的品牌形象与产品的可销程度和获利能力。只有当这二者互为重视，并有可能互为依赖、共同发展时，才能达成统一，结为同盟。GN之所以1998年断货长达半年之久，仍能奇迹般地重新收复大部分被竞争抢去的市场，是因为经销商们对其客情形象的信心尚未完全丧失，还对GN的市场竞争能力和实际获利能力有些希望和信心。而在经历了1998年底至1999年7月低价水的冲击后，GN的客情形象严重受损，经销商开始怀疑厂商在利用经销商，产生了做GN到底能不能赚钱的疑问，军心动摇的结果自然是销量的下滑。因此，应该说良好的客情形象是品牌形象的重要组成部分。