四、集成成本在资产配置中的应用案例
作业成本分析与经济增加值分析的结合是自然的，它们都是用来解决公司财务报告被曲解的问题。作业成本分析法修正了将公司间接费用主观分配进产品的倾向，也修正了没有将其他间接费用分配进产品及客户的问题。经济增加值分析法修正了以往在财务报表上的问题，即在得出获利数字之前，辨明资本成本，并将它作为经济费用。当将这两种方法一同使用的时候，管理者能得到一个清晰的获利能力与经济损失的概念，并将他们的注意力与专业化的作业集中到发生经济损失的地方，并且他们能够维护、保护、扩展能获利的经济业务。
下面我们通过具体案例解释ABC与EVA的集成成本系统在资产配置中的应用。以下是某单位的利润表，如图表1所示：
单位利润表 （单位：元）
利润表 %
销售收入 300000 100
产品销售成本 144000 48
毛利润 156000 52
销售费用 63000 21
财务费用 34800 12
管理费用 32400 11
营业利润 25800 9
资本占用 252000 84
资本成本（12%） 30240 10
经济增加值 -4440 -1%
上图表反映了一个获利能力达到边缘的业务部门，其营业利润占销售额的9%，在分配了12%的资本成本后，出现了负的经济增加值。
当主管经理面对企业负的经济增加值时，他首先的反映是寻找途径来增加边际利润。他们会要求业务单位负责人削减销售费用或管理费用，全面调整价格，削减辅助费用，降低存货及应收账款水平，以增加他们报告的经济增加值水平。但是，这些削减“浮肿”的全面调整活动可能最终会导致企业严重的生产及销售混乱，给企业带来不可估量的损失。我们假设一个拥有两条不同的生产线的部门，第一条生产线已经建成有效运作、生产过程集成化以及有长期合作关系的顾客企业；另一条生产线则是为进入一个全新的市场而制造的，这是一个顾客化程度较高的业务，产品品种多样，生产期短，具有较高的销售费用及促销费用，作业成本分析将按生产线编制利润表，如图表2所示：
将作业成本法应用于经济增加值分析 （单位：元）
传统的 生产线1 生产线2
收益表 % 收益表 % 收益表 %
销售收入 300000 100 180000 100 120000 100
产品销售成本 144000 48 72000 40 72000 60
毛利润 156000 52 108000 60 48000 60
销售费用 63000 21 27000 15 36000 30
财务费用 34800 12 10800 6 24000 20
管理费用 32400 11 14400 8 18000 15
营业利润 25800 9 55800 31 -30000 -25
资本占用 252000 84 126000 70 126000 105
资本成本（12%） 30240 10 15120 8 15120 13
经济增加值 -4440 -1% 40680 23% -45120 -38%
图表2中的用作业成本法编制的财务报告说明了对于所有成本“一刀切”的危险。生产线1没有任何问题，有效的生产过程，忠实的客户使之能够取得较高的毛利润和边际贡献。任何尝试进一步降低成本或提高价格的活动都会对这个有吸引力的部门产生不利影响。这个部门的获利能力和经济增加值问题都源于生产线2，部门管理者不应致力于全部支出的削减，而应针对生产线2的获利能力开展特定的行动（Robert S. Kaplan，1998）。
由于将经济附加值分析从企业或部门水平发展到作业水平和计算单独产品或客户的经济增加值，使得管理者有更大的力量改进总体经济增加值水平。管理者站在战略的高度出发对EVA起破坏作用的业务部门和业务环节的相关业务予以关闭，出售或外包。企业可以进一步提高生产效率，降低单位生产成本，而且更为重要的是可以减少对固定资产的投资，从而减少对资金的需求，降低资金的成本，带来了经济利润的提升（穆林娟，2003）。
五、集成成本系统的评价
以作业成本法为评价方法，单独考虑营业利润而忽视资本成本容易引起业绩考核结果不实，从而做出错误决策。将经济增加值的思想引入作业成本法后，一方面通过增加资本成本信息弥补了传统作业成本法信息反映不全的缺陷，提供真正的“完全成本”，有利于引起管理者对资本成本的足够重视，督促管理当局加强控制、提高资本使用效率，从而更加合理有效地利用资本，杜绝或减少资本的浪费；另一方面将经济增加值融入作业链和产品成本中，赋予了经济增加值新的使命，使资本成本与整个生产过程相连，有利于企业领导层从股东利益最大化的观点出发，依靠精确、全面的成本信息做出正确的经营决策，帮助管理者提高公司业绩，有利于实现企业价值最大化的目标。