1、对管理层的考核指标体系
如前述，应涵盖业务开拓、执业监控、经营管理三个方面的职责和绩效。诸如：
（1）负责的业务项目及净收入的总量；
（2）当年负责发展的业务项目及净收入的增量；
（3）对共同开拓新的业务领域作出贡献的程度；
（4）负责的业务项目的客户满意程度，（可根据向客户征询意见的问卷调查）；
（5）为提高事务所的社会声誉作出的具体贡献；
（6）帮助其他合伙人、特别是培养新合伙人的工作；
（7）培养专业人员和辅导专业人员成长的业绩；
（8）当年承担的业务督导和复核工作量；
（9）在业务督导和复核过程中发现并解决重大问题的情况；
（10）在经营管理工作方面作出的贡献（可根据分管情况制定具体指标）。
2、专业人员的考核指标体系
应根据其级别制定不同的要求并有所侧重，考核指标基本上涵盖职业品德、业务胜任能力和后续培训成绩三个方面。诸如：
（1）工作责任感和勤奋程度（可参考业务考勤记录）；
（2）当年完成的工作量；
（3）当年在协助发展业务方面作出的贡献（偏重于高级经理层）；
（4）当年参加后续培训的情况和成绩；
（5）专业技能和执业能力的提高程度；
（6）完成工作的质量；
（7）职业谨慎和风险防范意识的突出事例；
（8）与客户的沟通能力（偏重于高级经理和经理层）；
（9）对业务项目的组织管理能力（偏重于高级经理和经理层）；
（10）特殊或突出的贡献或重大过错；
（11）提出的建议和意见的次数和有效性。
四、在绩效考核的基础上建立激励机制
激励机制是对绩效考核的落实，其出发点在于把个人报酬与事务所成就挂钩，促使全体员工为完成共同目标而努力。建立激励机制，应该同时采用和重视精神鼓励和物质奖励方式，但物质奖励是最需要精心策划的部分，包括工资奖酬制度及与之相联系的（职务）晋升（工资）定级制度。
规划工资奖酬制度，要根据各个事务所的规模和经营业务以及市场竞争态势等因素，在编制财务预算时确定工资奖酬总额在业务总收入和总支出中应占的比重，在此基础上，妥善解决以下问题：
1、管理层报酬与各级（指高级经理、经理和审计员的工资级别）员工间的工资奖酬标准的合理级差倍数。
2、基本工资与奖酬间的比重，应该随级别而异，一般地说，级别越高，奖酬所占比重也越高。
3、应该强调，奖酬应以确凿的绩效考核为依据，只有建立在公开、公平、公正的绩效考核制度上的考评结果，才能使奖励（或惩罚）发挥激励先进、带动后进和提高集体凝聚力的作用。
4、晋升（指职务）定级（指工资）制度的确立，许多企业都参照日本松下公司的分层分级体制，即在各职务分层中，再分为若干工资等级，各层、各级的工资奖酬之间，都应保持合理的级差倍数，并随层次级别的递升而递升；在每一层次内级别的提高，以资历为主要依据，职务层次的晋升，则以综合技能的胜任能力为依据；在同一层次内升至最高级工资而在当年的绩效考评中未能晋升职务的，工资也就不能提高。这种晋升定级制度，事务所也可以借鉴。
我们用一个粗略的示意图来表示，从中还应当理解，各个级别之间的工资奖酬递升级差倍数是否能有效地发挥激励作用，正是问题的关键。
以上论述的是会计师事务所的短期激励机制，在结束本文之前，还有必要指出：就长期激励机制而言，可以说是会计师事务所的 “软肋”，因为它不可能采用工商企业那样的股票期权制度，而只是采用通过长期考核逐级晋升为合伙人的机制，这种机遇确实是太少了，严重制约了所能发挥的激励作用，有些论者甚至认为，这也是CPA行业人才流出的重要原因之一。