再比如公司的价格管理。一项服务项目的设计必须有足够的支撑，因为价格过低可能会导致发展用户群出现亏损。针对这个问题，我们要求在制定价格时必须几个部门一起介入，拿出方案。财务部门拿出成本计算依据，计费部门提出计费技术支持方案，评估在价格上违不违背政府的管制，竞争对手反映如何。从几个方面评估，最后进行决策。这样就避免了盲目制定价格导致经营亏损的情况。针对这个风险我们也建立了相关制度。首先我们要评估现有的制度是否还有效。过去有些规定很原则，没办法量化。要量化就要花很大力量去收集文件，建立标准。如果以前没有这方面的制度，我们就要求公司业务部门把这个制度补上，明确要建立制度，不能用流程代替制度。
风险也是针对我们公司面临的问题，大家在一起揭示风险，进行梳理。怎么梳理呢？风险是哪个部门的，就把哪个部门的风险落实到哪个流程上，在哪个流程中就落实到哪个环节。这就把风险控制责任落实到一个个具体环节。有多少个环节就建立多少个控制活动。对控制活动我们在制度上进行描述。一是风险是什么，控制措施是什么，控制责任人是谁。这实际上是归纳，是风险提示，标明这项活动的风险是什么？实施怎样的控制？是接触性的控制还是预见性的控制？比如财务报表的风险，一个问题可能涉及几个风险，有财务报告真实性的风险，有经营效率和效果的风险，有法律法规的风险。在这一张图上都要表示出来：它是什么风险，风险级别程度。我们一定要关注重点风险。在我们设计的制度当中，就像美国911之后发布的安全信号一样，用橙色、绿色、白色区别风险程度。哪些部门、哪些单位是重点，哪个关键流程是重点，我们都把它标示出来，重点监督、关注这些风险。
设置记录性文档
设计当中还有一个重要环节，就是每一个环节要有一个记录性文档。记录性文档分几种，一种是审批单，它记录审批依据、审批人责任。通过审批单我们就知道这是一个什么报告或什么申请。这种文档是传递性的。还有一种完全是记录性的。我们要求每个月要进行存货盘点，建立盘点表。这个盘点表就是记录文档。这个文档要求记录实际盘点的数量、金额和盘赢、盘亏比较，以及存货的质量、是否存在品质残次、是否存在积压滞销、是否存在跌价损失。这个文档非常重要，因为它不仅对外部审计师进行事后复核有很重要的作用，302条款也要求所有记录性文档必须是可供复核的。不像我们过去问仓库管货员：每月盘点了吗？他说盘点了，拿本账对对数就行了。事后也没办法认定他是不是每个月都进行盘点。我们的制度要求虽然可能浪费一些成本，但是很必要。每个月有一个盘点表，看到盘点表我就承认你做了盘点，没有盘点表我就不承认你执行了内控责任。所以这个记录文档是非常关键的。我们在制度上要求必须有记录性文档。管理制度上明确了，我们会依据明确的文档格式来认证。这其实就是相关的内部控制措施。
监督执行
监督制度确立以后，上级怎么执行也必须建立一种有约束的机制。上级要经常监督下级掌握本岗位的工作任务、面对的风险和公司设计的控制措施并执行这个内部制度。所有人员都把自己那块读懂了就足够了。我们把所有的控制责任建立到每个人头上，每个岗位上。这个岗位可能一岗多人，但是只要在这个岗位上工作，就要熟悉这个岗位的业务流程和相关的风险控制。过去很多企业规定每个年度末财务部门要组织进行财产清查，我们的内控制度就不是这样。我们要求分管存货或资产管理的部门应该主动进行盘点，把盘点结果、差异报给财务部门。过去是我们组织他们进行清仓查库，组织盘点，现在要求物管部门有义务定期提供财产清查报告、差异报告。如果存在损失，还要写出说明。过去依赖财务部门去做，不但做不过来，大家还都在应付你。过去新员工上岗，只告诉他坐在哪里，电话多少，大概讲讲怎么做，而没有讲他应该做什么，做到什么程度，有什么责任，将来有什么提升的机会。现在我们要求上级有义务做到这些，然后监督下级。让每个员工熟悉自己，自己约束自己。