马格里奇成了该公司的首席执行官（CEO），并开始着手了一系列的购书与增长策略。恩科公司在三任领导下取得了不断的繁荣，从金融角度来看，它的经营是痛下杀手、吧咄逼人，但在产品开发层面上它又鼓励极大程度的个人主义，由几十个收购公司中的工程师和企业家组成。思科公司每年人均收益近60万美元，甚至超过了微软。
马格里奇在20世纪沙年代末、叭年代初管理着思科公司，当时的管理队伍只有人人，他说公司继续的增长要求采取一个新的结构。现在思科公司拥有一个资源副总裁领导层和众多的副总裁，大部分人都是思科公司购并企业的前领导人（思科公司自1993年以来共收购了25家公司）。虽然钱伯斯更像一个专业型的经理，马格里奇说他们两人在“向人挑战”这一点上是类似的。马格里奇回忆起雇用一个“公司分析家”对思科公司的多元文化进行评估，分析家对他说：“这是我见过的唯—一家你能够对任何人都可以说‘不，你错了’的公司。”这种近乎混乱的对个人主义的容忍是很重要的，在一个稍有偏离就要受到指责的公司里，创新是不可能发生的。你必需让人们有失误的空间以便让他们进一步地跃进。
在某些方面，思科公司已经成熟起来并反映出了较为传统的公司模式。公司顶层的结构已较为正式，正如从马格里奇到钱伯斯的过渡所体现的那样。钱伯斯被提升到最高层之后担任了四年的执行副总裁。马格里奇说：“用他时的出发点是这样的，如果他能胜任，他就是显而易见的继任者。当他当了总裁，也没什么奇怪的。这是一个有计划的交接。如果不这样，就会产生许多不利的内部竞争。”马格里奇又以他特有的幽默补充说，“我们这个行业中的错误不在于总裁们离职太早，而在于他们干得太久。”马格里奇希望率领思科公司达到十亿美元的收益大关。1994年度他达到了这一里程碑。“显而易见，这会成为一个百亿美元的企业。我感到有必要让约翰那样胸怀这一目标的人去实现，我绝不会自己干得那么久的。”他说。
然而，在许多方面思科公司依然保持着小公司的不拘一格。克里希·拉马克里希曼自思科公司1995年收购了他所创建的In－ternt Junctionco公司后即加入了思科公司董事会。这笔交易是同钱伯斯共进午餐之后随即握手签定的。拉马克里希曼说：“我们之间的讨论不像你所想象的要卖一个公司的情形那样，而更像是我在接受一个工作面试。约翰让我感到放心，他所努力思考的是我们在思科公司的坏境中能否取得成功。约翰的意见是，只要人能适应，其他一切都能顺理成章的解决。”当到了吸纳拉马克希曼的小创业公司之际，思科公司决定，最好的办法是把他的集团置于管理职员工作区内。所以，一个10人组成的工程队伍与钱伯斯和其他经理在同一楼层上办公。通过这种方式，新集团可以了解到思科公司的领导层。这是重新培育置身于创业公司感觉的方式，人人都在肩并肩地工作。
企业增强实力的一个重要而有效的措施便是不断地将知识转化为资本转化为发展动力。发展企业文化也是基于这样的目的。
马格里奇认为一个单一、明确的文化未必会对公司有益。“早期的主机电脑公司都有界定明确的文化——看看它们的现状吧。”思科公司容纳了许多个文化，但它的核心是几个到处适用根本价值：节约、机会、谦虚。马格里奇说：“创始人，尤其是桑迪·勒纳贡献了几种品质：倾听顾客、接近市场。我们不会偏离这些原则。”
贝克把公司的核心文化价值归结为忠实于顾客，财政保守，注重结果而不重过程。她说：“我们不是一个过程推动式公司，这是最信赖人的公司之一。我们做差旅费用报告时，经理们得到一个电子邮件通知，然后以电子方式批复即可，通常甚至看都不看。”随着增长而发生变化的是，价值观现在有意识地表达出来了。早期的时候，节约是必要的，因为正在创业的思科公司必须保留它的资金。她说：“用少许钱做更多的事现在是我们的一致准则。但这也不是说我们总是做最便宜的。”当然，对当地的教育事业，思科公司是一个慷慨的施主，这是一项由马格里奇开始的传统。当思科公司还位于门洛帕克时，“约翰从大街上一直走到学校区域，说‘让我们携手合作吧’。”贝克回忆道。最终思科公司与附近的一所学校建立了合作关系，提供一笔基金进行校舍的维护和修缮。公司还负责向学校老师提供技术培训。