在这种情况下，企业的CIO信息主管往往处于一种非常尴尬的角色。
高层领导并不需要真正通过自己来进行系统的技术问题。通常领导会挑选好下列四种角色，搭起一个工作班子来保证项目的实施。首先是一个能干的项目经理。通常是企业的CIO作为项目的直接负责人，他的职责是指挥并调动项目小组全体成员，全力以赴地去实现项目计划所规定的各项目标。还要有一批业务骨干作为项目实施小组成员和系统管理员，以及一个实施顾问。
而CIO与CEO之间的协调和沟通往往是系统实现的焦点，但目前的企业实际情况来看，这做到这一点并不容易。因为，CEO对权限结构的构建不可能一下子完成，而且牵涉到人的素质和性格问题是一个非常复杂的实践过程。而CIO所要实施的计算机信息系统必然要对企业组织甚至个人的职责范围重新构架。这些问题决不是CIO可以独立解决的，所以摆在CIO和CEO之间就有一个很现实的权力重组问题。在我所了解的情况中，有很多情况是企业CEO不断更换CIO，直到换到一个能和他保持高度一致的CIO“傀儡”，也不乏有这样的情况，CIO通过各种手段使得原CEO下台，使自己成为融CEO和CIO为一身的特殊人物。
这种现象给我们的一种启示就是，在上马ERP项目的时候，应该先协调好各个层次的权限的分配问题。但从另一方面来说，对于企业的各级主管们，ERP是一种载体，也是一次“千载难逢”的机会，每个人应该好好考虑一下如何在这一全新的系统中争取到一个比较有利的位置。每一次权力再分配的改革过程中，我们通常所说的幸运女神只会偏爱那些有头脑准备的人。
三，ERP是富含风险的资源重组机遇。
在谈到ERP的时候，我们都不得不联系到BPR.企业流程重建（Business Process Reengineering， BPR）已经成为ERP实施的基础，并象一股风潮席卷了美国和其它工业化国家。BPR被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重建革命的时代。”果真如此吗？诚然，不少企业的BPR项目取得了成功，但据估计，70%以上的BPR项目均归于失败。BPR不是神话，也不是洪水猛兽，而是一种新兴的管理思想，它的观点和方法对于解决我国当前企业面临的问题，或许有可借鉴之处。同时，作为ERP的基础，BRP的成败也关系到ERP系统的成败与否。
BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。其包含的巨大风险表现在：
1，误择资源重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。最佳的机遇是当企业陷入严重的困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生亏损现象，面临生存危机。这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担，也非常希望企业能有所变化。企业领导可以通过以重组为基础的ERP项目来改变现有的“病态”结构，在企业中重新获得威信和指挥的权力，也可激发员工对企业的信心。
2、误择流程重建的“权限”环节。流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。而在实际工作中，往往确定流程时总是忽视了自上而下领导和自下而上变革之间的关系。企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
3、BPR思想本身的不成熟风险
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还未成熟。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等。同时，这也是ERP项目成功实施的基础。BPR最大的特点是“根本性”和“彻底性”，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
后记：