一、集团企业财务管理体制存在的
1.管理链条长，管理效率低
在集团企业中，随着各层次公司投资的不断延伸，资本的运作方式呈现出以少控多的特点，评价成功集团企业的规模，不是看它拥有多少资产，而是看它控制多少资产。母公司用股权这根指挥棒指导着集团的组建、运转、扩张和紧缩。母公司处于金字塔的塔尖，控制着众多子公司、孙公司等，用一倍的集团母公司资本控制并经营着数倍的其他资本，形成了复杂的组织层次，管理链条过长，导致管理效率低。
2.监督环节不当，监督成本过高
集团企业最重要的一个标志是集团总公司与所属子公司之间以产权关系为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离，就会有产权的委托代理，在这个过程中集团总公司处于委托方，所属子公司处于代理方，代理方要向委托方负责，因此总公司为使子公司的财务决策行为符合集团整体利益要求，必须对公司财务决策过程实施事前和事中的监督与控制，以免事后造成损失。有时就会因为对于关键环节的把握不当，会形成过高的监督成本。
3.信息共享性差，财务信息失真，信息化程度不高
财务信息是企业经营者做出决策的主要支撑和依据，集团母公司不单是利润或成本中心，更是投资中心和决策中心，母公司的财务管理和控制不到位，会造成信息不能及时共享，甚至财务信息失真。众所周知，在各子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息很容易被人为操纵。
4.资金周转不畅，资金利用率低
对于集团企业来说，随着经营发展和多元化战略的实施，下属公司不断成立，很多子公司在建立初期其营运资金完全靠母公司支持，但进入较为稳定的持续经营时期后仍然不能“断奶”，长期依赖母公司提供贷款和占用应付母公司的账款进行周转，母公司资金运转的顺畅和集团整体的资金利用率。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，因此都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，达不到相对合理的配置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。
5.母子公司目标冲突，各管理层负担失衡
集团企业内各子公司具有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术等诸多方面相互合作，相互协调。有些情况下，母公司为了资源综合效益的最优化配置，确保集团企业股东财富最大化的理财目标而牺牲个别子公司的利益，这种做法与各子公司追求利润最大化的目标相悖，会挫伤子公司的积极性与创造性。并且，在确保集团目标实施时，母公司集权不利于各子公司管理层积极性的调动，特别是在多元结构中，财权集中于母公司，必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策，而最高管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断，形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥，另一方面总部管理层负担过重的状况。
二、解决集团企业财务管理体制问题的途径
1.实行资金集团管理，会计人员由集团集中统一委派
资金是企业的血液，资金管理是财务管理的中心。选择最佳的筹资方式，充分考虑资金回报和筹资成本，严格控制贷款规模的过度膨胀。同时，要合理运用集团财务信息化管理，把母、子公司的分散资金集中起来，由集团公司统一调配，以保证集团重点项目资金的需要，在各子公司内部实行资金有偿使用，定期结算支付资金占用费。