战略财务管理与战略管理会计二者都强调与企业战略相融合，对于财务管与管理会计学的关系问题，不乏有仁智之见，但很难统一。一个简单的设想是：既然财务管理学和管理会计学都必须依赖于以会计资料为主的企业经济信息，才能进行、决策，而且它们在论上并无太大的差异，因此可以考虑学科的整合问题。这种设想由于遭遇诸多阻力而难以实施。但是在战略层面上，战略管理会计和战略财务管理融为一体的可能性和现实性都大大地加强了。普遍认为，管理会计的显著特色是擅长短期经营决策，而企业战略管理关注的多是长期性的规划，这是财务管理学的强项所在。从国际上的学术进展来看，战略管理会计所关注的四个领域包括目标成本法（Target Cost）、战略成本分析（Strategic Cost Analysis）、产品生命周期法Life Cycle Costing）和平衡财务与非财务绩效表（ Balanced Scorecard）。显而易见，战略管理会计的控制职能受到了格外的重视。当前，越来越多的企业认识到财务管理也应当为技术创新服务，财务管理的中心不再仅仅局限于“价值”角度，而是日益关注“技术”层面的支持作用，民生银行股票发行与上市文件中对投资的分析，充分说明了这一点。
既然战略财务管理与战略管理会计都以支持“技术增长”为目标，我们当然可以循此思路将二者整合为一个整体性的学科，从而更有效地研究增进企业产品市场竞争力的问题。
三、成本管理：战略财务管理的一个剖面
实现价值的前提是企业向消费者提供性能价格比合适的优质产品。依据公式“价值（V）=功能（F）：成本（C）”可知在竞争的情况下，由于产品功能F是大致相当的（否则便不构成竞争），这时起决定作用的便是成本C.事实上，成本控制水平确实在企业中被广泛用于评价财务经理的业绩。在均势竞争态势下，对评价企业经理业绩的关键指标是成本水平，在这一点上战略财务管理和战略管理的目标是一致的。
界关于成本管理的著作颇丰，比较有综合性的成果是Emst & Youngo提出的TCM（全面成本管理）体系，TCM体系由三种方法构成：其一是业务过程（Business Process Analysis；BPA）；其二是作业成本法（Activity Based Costing；ABC）；其三是“持续的改善”。这种方试体系的综合性体现在以下几个方面：第一，TCM体系进一步了价值链（Value chains）分析的理论。自从Pone，（1985）首先提出价值链分析模式以来，对环境的全面分析就备受战略决策者所瞩目。TCM体系中的BPA就是对企业业务过程的全面分析，其中要运用价值链分析的方法。第二，重视作业成本法的应用。作业成本法与传统的成本方法相比并无太多差异，我们不应将之视为一种“全新”的方法。从根本上讲，ABC只是将成本分配标准更进一步地分解为多个成本动因（cost dHver，或译为“成本元”），增强了成本分配的准确性。循此思路，TCM体系运用ABC方法的目标是衡量每一项作业对企业价值增值的贡献，因此也体现了“战略”的特征。第三，BPA与ABC之间相互联结。正如Porter所说，作业分析的重点是价值链之间的连接关系，通常包括内部连接关系和垂直连接关系。通过分析作业成本法下的成本差异，并运用作业分析寻找新的价值链关系，可以实现持续改进成本管理的目的。
如果说均势竞争中管理绩效的主要衡量尺度是成本，我们可以认为战略层面的成本管理有助于企业在动态环境下，有效地通过成本管理增加竞争力。其作用方式就是使F/C=V变大。当然，在成本C变小的同时，功能F的技术因素不应被降低。这样，战略财务管理就得以实现“通过价值管理支持技术增长、从而实现企业价值最大化”的目的。
四、尝试性的结论与应用设想
战略层面上，战略财务管理和战略管理会计可以合二为一，没有必要分成两个学科进行。本文以成本管理为例将之融为一体，在一定程度上验证了整合的可行性。笔者认为，之所以应当如此，是因为战略财务管理（管理会计）的目标从根本上说是为了使价值管理服务于技术增长，而后者恰恰应当是企业产品战略的核心。