新在与其母公司分拆之后，通常可以得到繁荣，对此人们已经形成了共识。比如制造企业创立公司，在新老公司差别显著的时候，最好的策略当然是分拆。但是，只是简单地将新老公司分拆的做法太过目光狭隘。因为如果直接进行分拆，将阻碍新公司获得有价值的资源，同时还会削弱母公司的生命力。虽然现实运作中还会有一些公司在这种分拆关系下得以繁荣，我们仍然需要一种双向式的关系。
分拆与整合
为满足现在投资者的双重需要：企业经营业绩与快速扩张，企业需要在分拆与整合之间找到一个最佳的均衡点。在20世纪80年代，人们主要关心的是企业的经营业绩。运营不良的资产被重组，或是卖掉。多元化经营经常引来人们的怀疑，因为这一做法将企业引到了其核心竞争领域之外，被视为是一种管理上的犯罪。因此，分拆浪潮席卷了那个年代，经营者将整合的企业分拆成各个不同的专业化部分，并将它们卖给各自相关的行业。
然而，最近几年的情况却完全不同了。投资者仍然期望公司的良好表现和高回报率，但他们也期待企业扩张：添置新设备，向新的经营领域扩展。于是，形势发生了改变，整合者迅速将协同效果作为目标，努力经营规模巨大的、战略多元化的“企业巨兽”。
公司如何才能实现集中与灵活、经营业绩与持续扩张这些相互制约的目标？传统的建议是开发企业的非核心业务，在企业内部慢慢培育这些新业务，防止现有市场践踏它们尚未成熟的枝芽。而在实践中，一些公司却无法充分利用这一变革机会所带来的优势，因此许多学者建议，不同的业务部门应该彼此分拆，甚至在物理空间上各个部门的总部都应该分开运营。
分拆是可取的，但是不应该极端化。一家企业如果追求良好业绩与扩张的双重目标，就应该给予企业家更多的活动空间，同时要将企业家行为与企业外部环境、母公司资源与目标联系起来。实现分拆与整合的均衡，需要整个组织与领导层的协调统一，具体包括：企业组织结构、管理程序、人力资源政策和企业文化等。
企业为现有业务所制定的规划和资源配置方案，往往会阻碍新业务的实施。现有业务有其特定的客户与组织结构，所以往往形成一种倾向性，即企业总是在自己熟悉的领域进行投资。因为经营核心业务，风险相对容易识别和控制，而且不费多大功夫就能防御风险。而投资于不断变化的业务，企业虽有发生根本性转变的机会，但是风险难以确定；而且，如果没有很大的雄心，这一过程通常难以实施。
与公司的资本、能力和债务比起来，新的创意很难赢得管理者的注意，特别是在这些创意产生的初期阶段。因为与现有业务相比，没有被证明的价值，看起来是无关紧要的。但是如果在一个独立的组织中实施这些新创意，就可以有一个明确的比较范围，管理者能够更清晰地思考如何开发这些新创意，而不是尽量弱化或是排挤它们。
当然，现有业务的领导者明白：新生事物的推动者最终会取代他们。同时，更为严重的是，原来属于核心业务的资金将为挑战者融资，核心业务丧失其地位。所以，有时管理者会采取一些破坏性战术，如接受流动性不好的资产，使得接管部门难以将其卖掉，或是歪曲新业务成功的信息。正因为如此，在某些情况下，最好是保持新老部门的独立性，限制它们之间的往来。这样做不仅保护了新业务部门，而且使原核心业务部门的管理者致力于实现自己的经营目标。各个部门都在自己的资源配置模式、经营评价系统和报酬体系下从事经营活动。
通过逐渐剥离或是直接将新业务分拆为上独立的单位，可以使传统核心业务与新业务分开。典型的案例如：美国航空公司分拆了Sabre公司（一个预订信息系统），西门子公司分拆了Infineon公司（一个半导体工厂）。与以上的直接分拆形成对照的是， DLJ公司(Donaldson，Lufkin&Jenrette)保留了一个经纪子部门（DLJdirect），但是该部门的责任与权利是完全独立的。据调查，三分之二的互连网业务公司都建立了这样的经营模式。