组织冲突通过组织冲突行为显现出来，并随着组织冲突行为的动态演变而升级。组织冲突行为的动态演变性使其成为冲突管理控制中最复杂、最难以把握的关键元素，所以，对它的将有助于我们深入了解冲突及其趋势，并为管理者进行冲突控制和冲突解决提供一些思路和。
组织冲突行为的动态模型如图1所示，冲突的存在以及为达到组织的目标成为冲突行为产生的动力机制，采取何种行动方案取决于对冲突的“利益代价识险”，冲突行为的实施效果以及对方的行为反应又引发新的冲突问题或调整的冲突行为，下面具体分析这一模型。
一、 感知冲突形势
冲突行为的发生，首先是因为冲突主体感知到冲突形势的存在及对方为实现目标而做出的努力。那么，某种特定的感知怎样冲突处理行为，以及行为的变化和加强如何来源于团体感知的变化呢？
1．界定冲突问题
冲突形势感知的第一个方面是对冲突问题的界定。这种界定涉及到冲突双方所关注的判断——自己受挫的目标和对方关注的目标，对方的关注对象是对方实施破坏性行动的原因。比如，“我要求增加工资报酬，可我的老板想减少部门费用”；“工会想给员工增加16元津贴补助，可经理只愿给12元”。前者己方的关注目标是增加工资报酬，而估计对方（老板）的关注是减少部门费用；后者已方（工会）的关注目标是增加 16元的津贴补助，估计对方（经理）不会赞同这个数额，而会减少4元。
对冲突问题的界定常常会出现两种问题：一是界定时可能仅仅基于自己的需求和关注而没考虑对方的关注，如“工会想每天增加16元的津贴补助，可经理却不愿给”。如果换种想法：“工会想每天增加16天的津贴补助，可经理更愿把那些钱投资到设备上”，显然后者考虑到了对方的关注。这两种想法的区别对界定冲突问题很重要，前者由于不能认识到对方的关注，以后合作的可能性就会减少。二是界定时可能仅仅基于表面化的关注而缺乏对深层次的、最根本性的关注的洞察。冲突方可能仅仅考虑所争议的特定问题。如“老板要我把每周的报表换个形式，但我喜欢原有的格式”，这里所争议的特定问题是换不换表格，如果仅仅从这个问题出发而不深入考虑潜在关注，只能得出一个结果：老板关注的是新表格，而我不愿换表格。另外，界定冲突问题时也可能识别出对方的许多潜在关注。妙‘我没时间完成老板要的大的新表，但老板所需要的信息在；日表上找不到”。不少家和实践者指出，对潜在关注的识别能增加解决问题的可能性，但这种识别很困难，特别是个性或感情上的问题比实质性的问题更难察觉。
2可选行动方案
冲突形势感知的第二个方面是可选行动方案及它们可能产生的后果，这些可行方案及后果决定了团体间利益冲突的大小，我们用图2来表示团体感知到的最后可能结果。图中点C表示使双方关注都能满意解决的选择方案；点D表示使双方目标相反完全受挫的选择方案；在点A己方目标满足而对方受挫，在B点则正好相反；点E表示双方都作了一些让步才获得了满意的目标选择方案。横轴和纵轴分别代表一给定的行为使双方达到目标的满意程度。双方选择行动方案的意图偏离点C，它们就会意识到利益冲突的存在，因为再没有其它选择方案能同时使双方达到满意目标，所以己方的每一个选择都是对他方目标形成的障碍。
心研究表明，团体对冲突形势的感知在一定程度上独立于客观形势，即感知不是客观过程而是主观过程。从前面的例子可以看出，团体对冲突问题的界定，影响着它所感受的利益冲突的类型和强度，而这种感受又是通过显现的不同选择模式而获得的，图3列出了四种模式的模型。
图3a是胜负型的冲突问题，这里双方利益是完全冲突的，结局只有一个：要么胜，要么负。胜方目标全部达到，负方则目标完全受挫，一方满意都是建立在另一方木满意的基础上。这种感知是由于仅从己方看待冲突问题，“我得到X或者得不到”。在高度紧张或压力下，在强有力的自我意识驱动下，极可能产生这种简单化的胜负型概念，这是因为：在高度紧张时，由于察觉不到新的选择感知而变得简单化；在自我意识不断增强时，通常趋向于拒绝中间解决方案，拒绝与对方沟通，从而导致走向极端的胜负型选择。