对分公司在财务上的定位，首先必须考虑两个问题：其一，分公司是成本中心，还是内部利润中心（当然还可以扩展为投资中心）；其二，是实行收支两条线，还是允许坐收坐支。第一个问题的两种模式和第二个问题的两种模式可以形成组合。选择何种组合，实质是集权或分权管理、现金流量控制和财务监督的力度问题。支撑这些组合的后面，必须有一个的财务预算管理体系、及时准确的责任会计信息体系和严格有效的经济责任考核体系。也有的努力推行“划小核算单位”或是以内部利润考核为核心的“四内”加指标考核，但由于没有这三个体系的有效支撑，缺乏必要的激励和约束机制，仍是一个表面化的东西。而实质上则仍是一个传统的、不公开的。不透明的成本管理。 与对分公司的会计核算和财务管理而言，对子公司是间接的。会计制度明确地规定了财务会计核算关系， 但仍有充足的手段加强会计核算和财务管理。可以在的框架下，通过委派董事和监事，加强子公司对母公司和其它股东财务报告的频度和明细度，规范其管理会计体系，强化对其资金运作的监管。问题是，母公司应当明确所委派董事和监事在这方面的责任，实行定期述职制度和财务问题联络制度。对于没有小股东制衡的全资子公司，母公司更易实施其在子公司的财务战略。
对于区域电网公司，适应新的监管机制和电价机制，应当建立输电网和配电网的内部独立的会计核算和财务管理体系，涵盖投资和运营。新组建的公司，其中一个紧迫的财务工作，就是要建立资本纽带关系，为实施财务战略奠定基础。
四、建立一支高素质的财会人员队伍
培养和造就一批德才兼备的高素质的财会队伍，是迎接重组后电力财务工作的迫切需要。建立一支高素质的财会人员队伍，应该纳入企业人力资源战略。首先，要为财会人员的任用和选拔，创建一个公平、公正和公开的竞争环境，减少或杜绝拉关系和暗箱操作。其次，要加快财务岗位之间的轮岗锻炼，以轮岗代培训。应制定硬性轮岗时限和轮岗锻炼所应达到的目标。长期使财务人员固化一个工作岗位，容易导致处理能力下降。积极性挫伤、舞弊等弊端。第三，创造机会让财会人员在生产、基建等其它专业上锻炼。培养复合性财会人员，是加强企业管理工作的需要。第四，要敢于给有潜力的财会人员压担子，同时创造一个与工作任务相适应的工作环境，包括参加会议、阅读文件、问题、接触资料等。第五，要鼓励财会人员加强本专业和相关专业的，这是提升管理会计水平，适应财会制度与国际接轨的迫切需要。
在企业中培养财会人员有一个得天独厚的条件，就是有丰富的财会实务案例，有正面的也有反面的。有组织地让财会人员对这些案例的研讨，有利于他们迅速增强解决实际问题能力的才干，同时提高他们用观察实际问题的能力。但往往有些案例涉及企业的商业秘密，但可以组织人力进行改写。另一个有效，可以采用“师傅带徒弟”的办法，让有经验的老会计带新手，在规定的时间，完成规定的任务，达到规定的目标。对于条件比较成熟的财会人员，可以设置助理岗，挂职锻炼。
在财会人员选拔和培养过程中，还有几个问题应该引起重视。其一，应该考虑引入外部公正的力量参与对优秀财会人员的选拔。其二，公开财会岗位的竞争条件，并客观评价参加竞争的在岗人员和非在岗人员的能力。其三，真正地选拔实干型的人才，把财会专业作为一门的、有深度的专业。
五、推进公司法人治理结构建设
公司法人治理没有一个公认的定义，但它涉及企业两个最为基本的问题：权力结构和责任。对于公司而言，权力结构主要是指股东会、监事会和董事会的建立，以及经理层的聘任。英美模式的法人治理结构把重心放在董事会的建立上。在引入非执行董事的基础上，建立三个专业委员会，作为对执行董事的权力制衡。薪金监督委责对执行董事收入的监督；提名委员会，负责后备执行董事的提名；审计监督委员会，负责加强审计工作和内部控制。责任是指企业对谁负责的问题：狭义 地对股东负责；广义地对包括股东在内的各利益团体负责。无论对谁负责，都有要求企业要确保会计信息合法 合规、真实和公允，并保证股东价值最大化和其它团体利益。