3.2 保持平等地位是原则
联盟一开始就必须保持平等的关系。每一个合作方都必须持有重要的王牌，无论是在技术、市场准入、制造专门技术、人力资源或其他方面。无论竞争优势是什么，每一个合作伙伴都必须保持自己的竞争力。现阶段我国企业主要在市场和劳动力方面具有优势，而外国公司则利用其在技术知识方面的比较优势，以互补的形式与中国企业建立知识联盟。这种联盟多以知识的单向流动为特征，当中国企业不能充分利用自身优势时，对联盟的控制能力会发生倾斜，面临着要么失去市场，要么无法学习知识的两难选择。随着我国加入WTO，中国市场的开放度将逐步加大，以市场换技术的策略发挥的作用会越来越小，我国企业自身具备“造血”功能显得更加重要。因此当前中国企业在成功的联盟后，应着眼于提升与外国企业知识联盟的知识转移层次，从单向的技术吸纳逐步转向双向的知识流动，争取在技术能力上的平等地位，努力创造竞争优势。
3.3 选择合适的伙伴是前提
经济合作的全球化，知识联盟成员的广泛性决定了可供选择的伙伴的多样性，而联盟的亲密性又决定了选择的慎重性。因此，在确定了学习目标后，企业需要对联盟伙伴的价值取向、能力以及对联盟的投入程度进行谨慎、认真地调查。在选择时，并不一定要求联盟对象是国际一流公司，也不局限于核心能力是否势均力敌，关键在于看对方对知识的价值意识强弱，看双方能否将彼此的交叉知识挑战转化为各自企业扩展核心能力的机会与空间，即知识联盟能有助于企业双方获取对方的能力或者与对方共同创新的能力，并能作到双方互利、互相促进、共同发展。可以说，在建立知识联盟的合作关系时，双方企业能力的创造应作为选择伙伴的重要条件，也是知识联盟成功的基础和前提。
3.4 完善管理机制是保障
（1）联盟方式的选择。知识联盟的组织形式主要有相互持股投资、功能性协议和企业合资。选择联盟方式要综合考虑多方面的因素，如联盟目标、涉及的知识内容、联盟伙伴的情况等。现阶段我国企业与外国公司联盟的形式主要是合资，合资组建的知识联盟更注重对对方知识的学习，利害关系明晰，可以减少联盟的机会成本。
（2）人力资源计划。一般来说，企业会花90%的时间规划联盟的结构，只有10%的时间花在人力资源和管理的问题上，对人力资源缺乏充分计划可能使联盟从开始就注定了失败的命运。人力资源部门要协助挑选合适的人员进入联盟，被选派的人应具有较高的跨文化沟通能力、了解企业对知识的需要、有较强的求知欲和学习能力。
（3）调整管理机制。改变企业原有的组织方式和主要运营方式，建立起快速、高效的扁平式企业组织机构以适应从知识联盟中学习新知识的需要。人力资源部门通过各工作岗位的分析，设立明确的有关价值增值的学习活动及其控制方式，其目标就是要支持和增强企业的核心能力；提倡奖励学习活动，鼓励有助于组织学习的管理行为，如重要信息的传播和分享；改变对管理者短期绩效的评价标准，重视对外派人员的提升等都有助于鼓舞员工的学习热情；建立激励机制，鼓励员工在企业内部进行个人或合作创新，促进知识开发，充分调动和发挥每个成员的主观能动作用。
3.5 培养学习能力是必要手段
（1）需要进行知识交流与共享责任的宣传，使成员认识到合作与竞争、实现“多赢”的重要性。企业知识只有通过交流对话以及相互转化，被其他人共享成为企业共享的知识，才能最大限度地发挥知识的作用。
（2）建立知识网络和创造适宜的环境以促进知识的交流与共享。可开发企业的知识库，将专利、特殊技术等显性知识存放在知识库中，供员工通过网络进行查阅、学习使用；营造宽松的有利于员工知识交流和验证知识的环境。
（3）积累和扩大企业的知识资源，促进企业员工关于知识的自主学习、交流与共享，充分利用培训、学习等方式来提高员工素质，增强学习能力。
（4）设立知识主管，建立知识管理模式。确定知识管理方向、体系、途径等，发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量等，从多方面对知识管理的实践进行规范。同时，设立权威的知识主管，以统揽企业的知识管理活动。