2、对经营者内部监督体系构建的思考
除了监事会监督，针对我国上市公司经营者内部普遍存在董事会--高级管理层--部门（子公司）经理--普通员工的委托代理层次，如能设置一系列的监督组织，使其对这一委托代理链上的每一代理方都实施有效的监督，那么这些监督组织的集合就构成一个比较完备的经营者内部监督体系（见表1），它们各司其职、有效运作结果对防止管理层内部人控制现象应是大有裨益的。
表1
层次 委托人 代理人 监督组织
1 董事会 高级管理层 审计委员会
2 高级管理层 部门（子公司）经理 内部审计部门
3 部门（子公司）经理 普通员工 财务人员
1、审计委员会监督。当明确董事会采用委员会分立治理模式后，笔者倾向于将审计委员会定位于经营者内部监督的领导机构，并赋予其沟通与监督两项主要职能。
A、负责高管层和外部审计的沟通与协调。正确处理各方面的关系，防止CPA与管理层之间可能出现的利益共谋或厉害冲突是审计委员会最"原始"的职能。特别在我国，CPA审计市场是一个典型的买方市场，高管层很可能利用其对CPA的选择权或审计收费等手段来影响CPA的独立性，达成购买审计意见的意图。所以在外部审计与管理当局之间设置一个减震器是很有必要的。审计委员会可以对事务所的聘请或解聘进行提议和复合；考察CPA拟订的审计范围和审计收费并在审计过程中与CPA及时地进行沟通，尽力保证CPA审计时的独立性不受伤害。
B、监管内部审计部门的工作，从而实现对内部控制制度的监督。监督高管层内部控制的设计和执行情况需要充分的信息。审计委员会由于受到人数和人员专业知识的局限，无法经常性参与到公司基层经济业务的审计中去。而内部审计部门则具有人员，专业技能方面的优势，他们分布于公司基层各部门、子公司，了解公司各个局部的情况，使其可以对管理层的内部控制活动做出客观的评价。因此，对内审工作的监管成为审计委员会实现对内部控制监督的主要手段。获取内控的充分信息也有助于其沟通职能的履行。当然，除了评价高管层的内部控制活动，审计委员会通常还被要求帮助高管层营造'软环境'，成为内部控制设计和改进过程的顾问。
2、内部审计部门的监督。当公司治理引入审计委员会后，内部审计的职能产生外延：由传统意义上服务于公司高管层，以各部门（子公司）的经营管理活动为监督对象，扩张为同时服务于高管层和审计委员会，并把对高管层内部控制活动的评价也纳入工作范畴。上述职能外延要求内部审计在公司中的组织地位更为超然独立，尤其是其相对于高管层的独立性必须得到保障。审计委员会通过对内审组织章程、预算、人事、工作计划和审计结果的复合，确保其工作范围不受管理层的局限，避免了由此职能外延而产生的内审"角色困境"。
在这一监督体系中，内部审计部门在高管层和审计委员会的双重支撑下，承担内部财务审计和经营管理审计的职能，其工作结果一部分为高管层所用，另一部分为审计委员会与外部审计机构及高管层的沟通、监督和对内部控制的评价提供参考。
3、会计机构、会计人员的基层会计监督。公司内部监督体系的最后一个环节是由企业会计人员对普通员工所从事的日常经营活动进行的监督。在该层次的监督中，监督主体是企业的会计人员，客体是普通员工，对象是企业日常的经营活动。监督的内容主要是审核实物、款项、原始凭证，保证财务收支的合法与合理性等。根据《会计法》中有关"单位内部会计监督"的规定，会计人员应"回归"企业--在基层经理的领导下，按照国家统一会计制度和会计准则从事会计核算，在核算的基础上对经济活动过程进行直接的，"面对面"的监督。因此，该层次的监督实际上是由部门（子公司）经理和会计人员对员工实行的一种联合监督。这层监督在内部监督体系中处于最基础的地位。"没有现代会计在反映基础上进行的监督，也就不可能有现代企业制度，二者共生共长。"（吴水澎，2000）