全面预算管理制度强调协同作用，并使责、权、利相结合原则真正落实到实处。预算管理从董事会、经营者、各部门乃至每个员工的权、责、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学地管理和有效执行，使决策、预算、执行与结果得到高度协调和统一。
从全面预算的内容可以看出，全面预算管理已涵盖公司投资、融资、经营和财务活动的全部。对不同预算层次的职责安排，实际上就是对财权的一种划分。比如规定：
董事会是预算管理的最高决策机构，负责公司全面预算管理工作。具有公司发展战略和规划制定权、年度预算指标审批权、年度预算方案审批和预算方案调整权、年度预算执行情况审查权和预算考核办法和奖惩方案审批权等。
预算管理委员会在预算组织体系中居于核心地位，是预算管理的最高权力机构，在董事会授权下处理和决定全面预算管理的重大事宜，对公司预算管理制度、年度预算目标和指标体系具有制定权，对年度预算编制和调整具有组织实施权，对各基层单位预算执行情况、完成情况具有监督审核权，以及基层单位激励奖惩权等。
（三） 财权约束机制与财务治理
委托代理关系理论认为：由于两权分离，财产所有者与经营管理层及内部不同层级之间形成了委托代理关系，这些委托代理关系由于利益目标的冲突和“信息不对称”问题的存在，容易引发机会主义行为。因而，客观上需要建立一种激励约束机制，在满足个人利益的同时，实现公司利益的最大化。
公司财务治理的复杂性，形成了多层次的财务治理主体、多个不同的特定财务治理客体和不同的治理手段和治理方式共存于一个财务治理结构中的治理特征，其中相互制衡是财务治理中的基本状态。可见，财务治理不仅仅是一套组织模式、一种制度安排，而且是一套决策程序，一种约束制衡机制。建立财权安排机制，其目的是通过这种财权机制来实现公司内部激励与约束机制。
建立行为规范与标准体系是全面预算管理体系中的重要组成部分。为确保公司全面预算管理的顺利实施，该体系要求对预算编制、预算审批、预算执行与监控、预算调整和预算考核的行为，以及对定额标准、内部市场价格等经营指标和非财务指标的制定行为进行全面规范，形成了对公司内部各治理主体的经营活动和财权行使进行全面制约的良性机制。
（四）激励机制与财务治理
公司治理理论认为，“公司治理以现代公司为主要对象，以监督与激励为核心内容”，“公司治理不仅仅研究公司治理结构中对经营者的监督与制衡作用，也强调如何通过公司治理结构和机制来保证公司决策的有效性和科学性，从而维护公司多方面利害相关者的利益”。 财务治理是一种委托方对代理方本身财务利益的安排制度。所有者对经营者，高层经营管理者对下属各层次经营管理者需要设计一种利益刺激机制，以促使有关代理方努力完成所有者的财务利益目标。因此，委托方要适当考虑代理方的财务利益，并将这种财务利益在预算或财务权限中事先设定，这是财务治理不可缺少的组成部分。全面预算管理考评与奖惩体系包括考核评价制度与奖惩制度的建立与实施两方面内容，是预算激励机制和约束机制的具体体现。预算考评是前提，奖惩是手段，全面预算管理的最终效率取决于是否有切实可行的奖惩制度并严格执行。只有通过考评与奖惩体系的建立，将公司的价值目标、战略和个人的经济利益结合起来，形成科学有效的激励相容机制，才能达到治理目的。 综上所述，财务决策、执行与监督机制是公司内部的主要财务治理机制，全面预算管理作为贯彻实施公司战略的一种机制和制度安排，通过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评等环节，实现了公司财务治理要素和经济资源的合理安排与配置，各财务主体的财务治理活动得到有效协调与控制，并充分激励和约束财务主体的财务治理行为，形成了与公司财务治理相适应的财权安排和激励约束机制，已成为实现公司财务治理的有效途径。