三、国外军工企业股份制对我们的启示
1.股份制改造是搞好国有军工企业的一条有效途径
美国大部分军工股份公司保持着较好效益和良好的发展势头;英国罗·罗公司等一批国有军工企业通过股份制改造,效益大有改观,十年间罗·罗公司的收益增加150%;法国正在实施国有控股军工企业变为国家不控股企业。这些都说明,股份制改造是搞好军工企业特别是国有军工企业的一条有效途径。我国军工企业应该不失时机,大胆地探索建立股份公司之路。国家独资军工公司不利于企业在市场经济条件下寻求更快的发展,容易束缚企业活力,容易回到行政指令管理的老路上去,应该严格限制这类公司的数量。军工行业中更多的企业应该变革为真正意义上的股份制公司,实现投资主体的多元化,形成公司决策、计划、发展的多元制衡机制,促进民主管理、科学决策、多方参与、风险共担。
2.建立母子公司型控股集团或相互持股型集团,尝试建立综合型集团
目前,我国各大军工行业总公司都带有较浓的行政管理色彩,与国外实行多元化投资的集团公司相比,在机制上存在着很大的局限性。首先,政企很难分开。由于是国有独资,企业又承担着特殊任务,主管部门和总公司往往会“情不自禁”地去干预企业的经营管理;其次,国有独资这种产权组织形式,使得企业经营的透明度非常低,很难对其进行监督;第三,对下属经营管理者进行激励难以采取灵活的机制。这些都使得各大军工总公司按照现在的模式很难搞活。
解决的办法是借鉴国外军工集团大多为多元化投资的母子型集团的做法,将各大军工行业总公司改造为控股集团公司,形成“母公司—子公司—子子公司”一层一层控股的结构。国有控股公司在国外军工行业中虽已越来越少,但根据我国的情况还是把各大军工总公司改组为国有控股集团较好。原因是:一、这种军工集团是一个个十分庞大的企业集团,拥有巨额的资产,尖端军工产品的研制也需要巨大的投入,就我国企业目前的情况来看,能够有资本实力对军工集团进行控股的大企业十分鲜见,即使允许他们控股,也会有力不从心之感;二、我国企业股份制改造工作尚处于初创和摸索经验阶段,如果国家放弃对军工集团的控股权,可能会造成某些方面的失控和混乱;三、我国军工企业由于历史包袱较重,目前比西方国家军工企业更多地需要国家的支持和扶持。因此,国家保持在军工集团中的控股权是必要的。
建立综合型集团,是企业集团的最高级形式。军工核心企业通过控股,集军工产业、贸易、金融为一体,并在海外设立专门贸易机构,进行军工企业的跨国经营,向国际化方向发展。
3.集团公司作为一级控股公司主要抓发展战略、财务管理和人事管理
各军工总公司分别改组为两至三个控股集团后,各集团公司所属企业成为被直接控股的子公司或间接控股的子子公司。控股集团应借鉴德国奔驰公司等军工集团的经验,总部要保持人员精干、管理高效,要有一批有基层工作经验的骨干力量。总公司作为一级控股公司和一级法人,应紧紧抓住发展战略、财务管理和人事管理这几件大事,在这几个方面实行集权,而把大量具体业务工作放到下面的层次去。总公司下面的子公司为企业集团或事业部是二级控股公司和二级法人,应按照主要产品和业务来划分,对产品开发、高新技术采用、质量保证、售后服务等实行全方位的管理。企业集团及事业部下属的工厂为三级法人,建成专业化的生产企业,是各车间成本控制中心和生产中心。
4.保留军品生产部分作为全资子公司,对民品生产部分实行股份化改造
借鉴国外经验,保留一部分承担重要的军工产品研制生产的企业和研究所,作为军工集团母公司所属的非常精干的全资子公司,一心一意搞军品。如果他们有剩余生产能力,可以允许承揽一定的民品任务,但总部不应要求其承担民品任务来创收。除了纯军品生产公司之外,可军民两用的生产部分和民品生产部分、后勤保障部分都应实行股份化,成立股份公司。其股权结构应多元化,行业内的法人机构、行业外的法人机构、社会公众都可以入股,股票可以上市,面向社会广泛融通资金,真正把民品工作放开、搞活。不同的军工总公司情况不一,不能强求一个统一的模式。对于重点民品,可以用股份制形式进行跨地区、跨行业的联合,即成立几个军工集团共同参股的股份公司,组织规模化生产和经营。总之,军品部分要实现“小摊子,高水平,集约化”,军民两用部分、民品部分、后勤服务部分要实现“股份化、股份多元化、经营规模化”。