三、关子资源配置问题——AMC资源缺乏有效配置
首当其冲的是专业化优势没有确立。其一表现在专业化人才缺乏。处理不良资产是一项体现高知识水平的策划、经营、管理活动，AMC的业务横跨证券业、银行业、企业管理、法律、评估等各个领域，需要各方面的专业人才，而目前AMC的人员基本上从各母体银行调用，数量少而且专长过于狭窄，难以自如应付各种原商业银行鲜见的复杂情况。其二是现有资源没有优化配置、术业专攻，而是具体业务全包全揽，造成重复浪费。当前，AMC独立承担迫偿债务，对不良资产的租赁或者以其他形式转让、重组、债权转股权，资产管理范围内公司的上市推荐及债券、股票承销、财务及法律咨询，资产及项目评估等活动。其中大部分属于现存其他机构(如投资银行、咨询和评估机构等)的经营范围。
需实施大金融发展战略，将AMC在全能化的资源平台上运行
第一步，成立跨专业的智囊团，实现业务人员的全能化。改变AMC的人才单一化局面，从相关证券投资业、咨询评估业、财务、管理、法律及高等院校聘请有经验的人才，充当AMC的智囊团，建立人才的柔性流动渠道。加大对AMC人员专业培训的力度，聘请专家或者将人员送至专业单位定期培训相关技能。同时与国外同类机构建立人才交流的机制，充实AMC的专业人才，提高其应付各类业务的能力。
第二步，建立与其他机构之间的战略联盟，实现业务能力的全能化。AMC不应全包全揽，而应充分利用现有资源，根据各种可以剥离的业务特点分别与不同的机构建立不同层次的战略联盟，实行业务外包，而致力于解决只有靠自身才能解决的问题，在合作竞争中实现人为我用，节约交易成本、运营成本，提高运营效率。
最后，组建金融控股公司，实现运营机制的全能化。
四、关于绩效考核问题——AMC绩效缺乏有效考核
由于AMC是国有独资公司，公司所有权与经营权分离，就必然存在委托——代理矛盾，表现在3个方面：
1．在两权分离情况下，所有者与经营者利益不一致。国家作为所有者希望AMC将不良资产变现价值最大化或资产损失最小化，而AMC经理人员则追求自身利益最大化，产生了所有者与经营者激励不相容问题。
2．所有者与经营者之间信息不对称。由于不良资产真实价值与账面价值相差太大，难以根据报表监督，国家以不良资产回收率和回收速度来考核，但这容易使AMC片面追求回收率和回收速度，廉价出售资产，造成国有资产流失。
3．所有者与经营者对经营结果所负责任不对等。 AMC经理人员对于公司经营不善的后果承担极其有限的责任，甚至因此可能诱使经营者冒风险与外界合谋，牺牲国家利益来获取私利。基于此，不良资产难以准确定价，业务处理难以管理监督，所以对AMC业绩评价缺乏量化标准。
推行EVA价值评估，建立考核AMC绩效的科学评价方法与激励约束机制
制度安排的缺陷致使AMC的经营绩效难以有效考核。在现有体制下，要想实现AMC的经营目标，必须考虑以下问题：1．如何解决不良资产的定价问题?这是核心问题，也是考核的基础。2．如何设计AMC的激励约束机制?3．采用何种财务指标可以判断AMC的权益增减情况?4．国企按何种原则决策有利于AMC股东权益增加? 5．国企建立怎样的激励约束机制才能使其经理人与股东的利益一致。
经济增加值法(ECONOMICS VALUE ADDED，EVA)可以在一定程度上同时解决这些问题。EVA法的核心思想是在测评业绩时考虑税后净利应超过包括债务资本和权益资本在内的全部成本，由美国STEM STEWART管理咨询公司推出。由于EVA克服了传统业绩评价不完全计算成本的缺陷，因而定量地衡量了公司为股东创造或毁灭的财富，更充分地体现了股东的利益。在确定投资组合方面，因采用EVA可以在改善经营、正确投资、资产出售时有一种统一的衡量指标(即保证EVA>0)，因而可使投资决策更好的代表股东利益。同时，基于“EVA奖金计划”的激励约束机制能把长期激励与短期激励结合起来，同时使管理者员工的利益达成一致。