今天的领导者们意识到，企业需要不断地考评和创新，他们还看到，这些需求必须提前满足。否则，一大块本可以促成利润增长——创造销售收入、提升运作管理水平和成本效益——的产能就会降低。
缺乏考评和创新是形成“企业失败成本”（business failure costs）和“丧失机会的成本”（lost opportunity cost）的主要原因。上述成本的增加会企业的竞争力和绩效表现。虽然实施成本管理已经多年，但很多企业在成本的成因时还是有困难，而成本分析能力是强有力的成本管理所必不可少的。
“企业失败成本”和“丧失机会的成本”占据了企业销售收入的大部分，这两项包括：
●企业对消费者投诉的回答含含糊糊，其结果是企业必须反复地回应。这就会造成销售的损失和信誉度的降低；
●不能聚焦于新产品和服务；
●在流转过程中，因为运输的缺陷，造成物料和产品的丢失和浪费；
●系统出故障，在线销售网址的整合不充分造成延迟交货，熟悉的客户很快就能发现这种缺陷。
上述不足导致了无效成本、管理成本和固定成本的增加。通常，财务分析师和成本师都无法追踪到这些成本的成因，查不到原因，成本就降不下去。只有明确了原因，经理们才可能采取相应的行动。
一个常用的衡量“企业失败成本”的是，向消费者提供“完全客户满意度”（complete customer satisfaction）的“质量成本”（quality cost）占销售收入的百分比。发现，领先公司的“质量成本”占到销售收入的20%或更多，这些企业不断的创新能力让他们降低或减少了那些产生成本的无关因素。同时，降低了成本也就增加了企业的机会，让它们有可能创造出更多的利润。
失败成本的构成
那些运用了上述成本测评方法的公司是业界的翘楚。举例来说，Union Pacific Railroad公司是美国最古老也是最成功的公司之一，该公司的首席执行官和他的同事们在季度企业例会上报告了他们的成果。他们按照如下四个方面来进行成本测评：
外部失败成本 这类成本包括，因产品或服务表现不佳所造成的市场营销和销售成本，以及无法向消费者提供“完全满意的质量”（complete customer quality satisfaction）所造成的成本。
内部失败成本 因为产品或服务表现不佳在企业内部造成的成本，以及无法向消费者提供“完全满意的质量”所造成的成本。
评估成本 这类成本包括与确保“完全顾客满意”有关的关键系统、流程和网络功能所造成的成本。
预防成本 这类成本包括，预先发现那些与"完全顾客满意"脱节的活动而造成的成本。
正因为在市场、产品和服务、企业所处的地理位置和其他一些因素上的不同，每个公司都必须清楚定义特定的成本测评领域，找到适合企业的部分（见副栏《制造业的典型失败成本》）。
当领导者和经理们对这些测评的重要性看得更加清楚之后，他们就会明白，“失败成本”通常被用作测评公司的“隐型组织”的指标。比如说，分析“失败成本”可以暴露出：
●公司在消费者满意度、创新、周转时间和全球扩张等领域的脱节，这些脱节限制了企业的销售潜力；
●公司的增长能力被侵蚀，因为这些本来促进增长的能力被浪费在弥补企业的失败上了，因而公司需要追加新的投资；
●公司因缺乏统一的调度而无效地使用资源。通常，缺乏整合是由于组织没有系统化的流程。有些组织没有开发出有效的作业系统并使之成为标杆，也没有其他组织富有竞争力的知识。
所有这些失败都引发了销售收入的下降和运营成本的增加。
测评失败成本 在维持和促进企业的增长和利润时，管理“企业失败成本”扮演着重要的角色。旺盛的市场固然能让企业过上好日子，但却不能指望形势能够提供长期的支持。
Tenneco公司的产品不错，生意也好，但是其两任成功的首席执行官迈克。沃尔什（Mike Walsh）和达纳。米德（Dana Mead）没有在经济情况不好的时候完全仰仗市场，也没靠那种被米德称之为“技术银弹”的信息技术神奇解决方案。而且，产能的过剩引起了价格的下降。但正如米德所说，他们知道怎样有效地工作。为此，他继续让公司密切而有效地专注于管理它的系统化测评，并以降低“企业失败成本”为提高效率的主要措施。