特伦斯。朗利在演讲之后，还就有关股票期权操作中的具体问题回答了一些企业的提问。
问：如何确定给予期权的人？
答：这是一个重要而敏感的问题。也许回答了这个问题，不是我“枪毙”你，就是掉光所有的头发，而之前，我是长满头发的。
针对高级人才，IBM有一个计划，其中包含衡量人潜能的目标，用于测定该员工能否在未来成为高级经理；有些指标与今天最热门的技术有关，有些与业绩有关。使用这些标准有一个从下至上的程序，我们试图把20％的员工用这种办法筛选出来。IBM公司是一个大公司，我们不按国籍来做，而按业务部门做，在对有关数据反复讨论后，结论应用在3个计划中：第一是工资制度，首先保证这些人的工资高于市场平均水平；第二是给予这些人股票期权，以继续留在公司服务；第三是保证这些人能够成为经理发展计划的成员之一。
从研究的角度，这里面临一个挑战，就是这一计划将针对最好的管理者，而当他们不能成为明星管理者时，就有可能要离开。
刚才我提到有效的沟通和交流，其中一个重要解释就是经理为什么没有获得股票期权，而他的下属却获得了股票期权。在此，我想说，股票期权的目的是留住未来的管理者。就是说对你现在的表现会给你一些比市场水平要高的激励性措施，但为了留住人才，培养未来的领导者和高层管理人员，特别是保证他们在未来的5－6年不会流失，必须考虑给予期权激励；对部门经理来说，这些年轻人的存在，会帮助他们完成部门目标。当然，为了维护经理的面子，我不会公布谁得到期权。对于进入公司不久的年轻有为之士，提拔太快会带来很多问题，给予期权不失为一个好办法。
这些工作讲起来简单，听起来美妙，但实际操作非常困难。
那么，如果现在看好的人，未来不能成为管理者怎么办？每隔6个月，我们会审核一下所选择的人是否应继续留在20％最优秀的人里面。
作为部门经理，应该知道他的下属中谁最有潜在的能力。作为人力资源部门，也会问部门经理，谁是平庸的人，谁是有潜能的人。
问：由于期权分配不公产生的负作用有多大？在中国，好事往往办成坏事，有时不仅不会起到激励作用，负面作用反而会大于激励作用，IBM是怎么处理的？
答：这里涉及到如何定义“公平”。如果在字面上理解公平的话，那么现在所有股票期权的授予中，就没有什么公正可言。比如在IBM，给工作最突出的人期权，这是最公正的做法，其他公司可能给予所有高级人员才是公正。
在美国，高层人员的报酬是非常多样化的；在日本，公司对高级人员的持有能力很强，留住人才不是问题，所以不用给日本的高级人员股票期权。再回到业绩和贡献，日本IBM所创造的收入和利润，占亚太地区的2／3，有哪个美国公司的总经理能告诉日本的总经理，他们不能得到股票期权呢？所以期权可以作为留住人才的手段，但还要考虑到国家文化背景的不同。
问：股票期权的数量和规模是不是越大越好？实施的程序是什么？
答：应该说有不同的方案来确定股票期权方案。比如先设定一个总金额；再比如仅仅是确定一个期权的数，如500个期权；或者是你的竞争者怎么做，你就跟着怎么做。
数量不是越大越好，因为给予太多，会使股东权益减少。所以，一方面要确定股票期权的规模，另一方面要考虑从股东那里拿走多少权益使用在期权方面。而后者将使股票价格产生缩水现象。因此当我们设计股票期权的数量和规模时，必须考虑具体成本和竞争性因素。在一个方案中，给一个人很多时，给另一个人就会很少，因而产生不平衡。谁来决定期权规模到底有多少呢？在美国，一般由报酬委员会决定。这个委会员同公司财务部门共同核算，以期既能达到激励目的，又不损害股东权益。
微软公司给高级员工的期权非常多，在某种程度上已经失去激励作用。
IBM更加关注给明星员工的激励，而不仅仅是那些表现良好的人，所以不免以失去另一些有才能的人为代价，这对IBM公司也是一个挑战。韩国的IBM公司，比较重视团队的作用，如果给团队中某些人期权，他们会对我说这样做会破坏团队精神，并建议给所有成员期权。所以在具体国家执行统一政策时会碰到许多具体问题。中国经济时报（完，空心雨论文网）