我们在为取得的成绩感到欣喜的同时，更需要冷静地思考自身的不足。在这些大型国际工程项目的运作、实施过程中，已经明显反映出中资企业或中资企业联合体在大型EPC/DB交钥匙工程项目管理中的弱点和缺陷，其中设计环节的管理弱势尤为突出。
我国长期以来形成的设计与施工脱节的建筑业结构，使企业在独立运作国际EPC项目时，设计单位缺乏项目管理和成本控制的理念和手段，施工企业又缺少设计能力和设计控制经验。当前EPC总承包商在实际项目运作过程中，常常采取与设计单位签订“设计分包合同”的方式进行设计管理，设计单位也往往自我定位成EPC项目中的“设计分包”。因此，研究和探讨如何在EPC项目运作过程中有效组织和发挥设计单位的力量，搞好设计控制，把握重点环节，摒弃“设计只是EPC项目其中一个分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，增强和提高中资企业操作、实施国际工程高端市场大型EPC项目的水平和能力，具有现实的理论意义和实践价值。本文观点为笔者在实际工作的肤浅体会和不成熟的思考，抛砖引玉，供业内同仁研讨、指正。
一、EPC项目的各设计阶段及控制重点
从EPC项目的运作过程来划分，设计工作可分为四个主要阶段：项目酝酿阶段、投标议标阶段、实施阶段和后期阶段。由于设计任务、目的和要求不同，各个阶段控制重点各有不同。
1．在项目酝酿阶段，由于很多国际大型EPC项目都与融资挂钩，国际一流总承包商大多主动为业主提供前期项目策划、可行性研究、融资结构安排、初步方案设计等服务。此阶段设计控制的重点是充分倾听业主的想法和要求，了解业主的核心需求，选择设计合作伙伴，调动和利用一切可以利用的资源，包括业内成熟的技术、先进的工艺、可选的专利、符合业主喜好的产品等，最终完成业主认可的初步方案设计及资金盘子匡算。通过一些特定工艺、施工方法、设备产品的安排，为项目投标议标阶段增强自身的优势和竞争力奠定良好的基础。
2．在项目投标议标阶段，设计控制重点是根据项目的性质、技术要求，选择确定合适的设计牵头单位，并要求其基于“雇主要求”，提出初步设计方案，编制工程量清单，根据所在国的市场情况，提交项目预算书，并与采购方案、施工方案进行反复的协调、比较、调整、优化，以求取得最佳功能性、经济性、可靠性的设计方案，增强投标的竞争力。
EPC项目投标时，项目业主在招标文件中一般采用基于“雇主要求”的基础设计包的形式对工程规模、结构等相关技术条件和执行规范、标准等提出详细说明，要求承包商按照上述文件完成方案设计。业主为便于管理，EPC项目一般都采用总价包干的形式进行招标，在激烈的市场竞争中投标总价往往是决定投标成败的关键因素。在勘察设计深度和时间受限的前提条件下，编制合理、准确、详细、适用的工作量清单是投标阶段设计控制工作的核心，也是成功报价的第一步。在开展投标设计前，设计人员应认真研究“雇主要求”，学习招标文件和技术标准、规范，充分了解业主的意图，收集以往同类工程设计资料，对设计方案进行多方比选，同时要理解和把握关键技术标准，收集市场信息，了解当地实际的技术、经济水平，进行必要的现场踏勘。在市场经济条件下，业主对工程既要求安全运行和合理寿命，又追求最佳投资效益。设计方案如考虑过高的保险系数必然增加工作量，增加工程费用，承包商投标时就会失去价格竞争优势；但如果对风险考虑不足，可能会给工程带来难以弥补的损失。这就要求我们在方案比较和材料设备选用时，在满足业主的基本要求下必须注意技术与经济的有机结合。在价格水平的控制上，通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，力求在符合当地技术水平要求前提下提出合理报价。