2．在投标、议标阶段，由于思路、理念和习惯的不同，导致对工作计划、工作深度安排的理解不同，往往造成一方面做了许多无用功，另一方面某些重要工作的深度又不够。由于国内设计单位普遍熟悉的初步设计，其主要作用是业主确认后提供政府专管部门（规划、环保、消防、劳动保护、交通等部门）审批。在实际过程中，政府部门审批要求的内容，工作程度就加深，审批不涉及的部分（如具体工艺流程设计，主要机电设备、材料的选型及技术指标等）则从简处理。这种工作习惯在面对国际EPC工程的投标报价、合同谈判时，恰恰是平常从简的工作成为关键影响项目成本的因素。由于主要工序、工艺流程、主要设备材料选型及技术指标确定等工作的深度不够，难以准确地进行工程量计算和设备、材料报价，为解决工作深度不足的问题，只能层层加保险系数，结果要么报价高得离谱，要么因没有充分理解业主的要求而导致报价远低于业主可接受的价位。这给项目的投标报价、合同谈判带来了巨大的风险，也给项目一旦签约后的顺利实施埋下了隐患。
3．在项目实施阶段，由于EPC总承包商自身的设计部门或设计管理人员难以完成项目的全部设计工作，常采取与设计单位签订设计合同、协议的方式解决。在设计合同的拟定、洽商过程中，涉及合同中设计工作的范围、职责、义务时，设计单位甚至EPC总承包商的人员往往将设计单位定位在“设计分包”的角色，局限在设计单位根据业主或EPC总承包商提供的设计任务书，完成详细设计（施工图），报请业主（或业主的咨询工程师）审核批准后，施工单位照图施工，即“拿设计费，完成施工图”。事实上，EPC项目并非只是将设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）简单加法拼凑在一起，而是总承包商根据业主的“雇主要求”，基于自身具备的技术、管理、实施能力，一揽子承担设计、采购、施工，直至试验、验收，交钥匙移交给业主完整、良好运行的项目。业主赋予了总承包商较大的权利和自由度，同时在项目的风险分担上，则将较多的风险也全部或大部分转移给总承包商，包括设计风险、技术工艺风险、设备材料的生产供货风险、安装调试风险、试车投产风险、成本风险等。而这些风险的防控，核心是设计环节，就必须扭转“设计分包”的观念，充分发挥设计在EPC项目中的龙头作用，设计者对项目的规模、功能、工艺流程、设备材料选型、成本控制等进行全面细致的分析比较，树立成本意识，优选出技术上先进，经济上合理，既能满足业主功能和工艺要求，又能降低工程造价的技术方案。在项目实施过程中，设计工作需向采购和施工环节延伸，协助和配合总承包商进行过程监督和管理，及时解决采购和施工环节中遇到和出现的各种问题，在总体设计原则基础上，进行合理设计优化和设计变更，保证项目质量的前提下，加快进度，降低工程费用，创造工程效益。克服“重设计，轻经济；重成果，轻投入”以及“多用钢筋，少动脑筋”的弊端和现象。
4．在项目的后期阶段，工程即将竣工、试验、验收、移交，队伍难免出现完工在即松口气，加快移交，思归心切的现象，工作马虎粗糙，本应该漂亮结尾的工作，结果在系统性、完整性、人性化等方面就是差一步，造成业主和外界对项目的评价大打折扣。其实，项目后期对于设计仍然是非常重要的阶段，认真细致精心地编写和准备操作维护手册、产品说明书、设计文件档案，组织制订试验、验收、培训、移交方案，协助协调设备、材料、系统生产供应商进行自检和调试，配合解决、弥补项目的局部缺陷和疵瑕，协助总承包商进行项目结算、索赔与反索赔，为业主提供后续增值服务，归纳总结项目全过程中的设计工作经验、教训，可能就为总承包商及设计单位自身建立了良好的形象和口碑，为巩固和开拓后续工程市场奠定了良好的基础。
三、以设计为龙头实施EPC项目管理