进行价格战的低价战略与重视品牌的定价策略相反，后者多是把价格定在高端。在外国市场，由于品牌显然还在形成阶段，为实行低价战略而放弃品牌就并无太多牺牲，因而“贴牌”也就顺理成章。与海尔先难后易的品牌战略形成对比，格兰仕的“贴牌”战略可以说是先易后难。
3 生产扩张的差异——国内生产与国外生产
海尔与格兰仕战略的不同，又直接导致了他们在生产扩张上的差异，这种差异集中体现在生产扩张的方式和生产的地域性，即国内生产还是海外生产。一般而言，扩张方式有四种：新建工厂、合资建厂、并购、受让生产线。在国际化道路上的海尔就是通过海外新建工厂或是合资建厂的把生产力延伸到国外。
海尔将全球分为11个经济区，为了降低国外建厂的风险，海尔坚持“先有市场、然后建厂，建厂时必须达到盈亏平衡点”的原则。海尔在海外出巨资打广告、建立庞大的销售网点，以延续它的战略。
根据张瑞敏“三个1/3”的构想，即1/3内销、1/3出口、1/3海外生产，海尔在海外企业成为其国际化的重点。或许，自身有着强大文化的海尔更能体会文化的重要，当文化差异很大时，跨国并购往往比国内并购更难进行整合，失败概率较高。而合资方式，既能获得合资伙伴在所在国的和事务上的帮助，又可以从头开始输入海尔文化。由于注重品牌，海尔的海外投资，尤其是在领先国家的投资，就较少考虑成本因素。如海尔在美国南卡州投资建设了一间冰箱制造厂，以美国工人10倍于工人的高工资，在制造方面显然缺乏竞争力，但这样可以让美国人了解海尔的管理水平和产品质量，从而提高海尔品牌声誉。
海外投资建厂，对于海尔而言，意义主要在于：①这是一种企业国际化的战略，不在于一时之得失，而在于5~10年后的发展；②海外生产使海尔更加了解了当地消费者的需求，从而得为顾客提供更为个性化的产品和服务；③由于国外市场家电业的技术更为先进，海外生产使海尔可以跟踪甚至引领国际最新技术的发展；④从政策角度讲，企业直接避开了贸易壁垒的阻碍和贸易关税的支出；⑤降低了物流的风险和费用。
格兰仕选择的是注重生产规模的低成本战略，它要选择受让生产线的方式进行扩张。采取品牌战略，既需要巨额的广告投入，又要斥资建立销售，这与格兰仕的低成本战略明显是背道而驰的。如果选择并购外国企业的方式进入，格兰仕既缺少相应的资金，又要面对外国企业完全陌生的文化，风险太大。对格兰仕有价值的，是这些企业在外国市场的份额、销售渠道和生产线。格兰仕利用自己低成本的竞争压力，迫使外国企业与之合作。
格兰仕要做全球名牌家电的制造中心，并把这个制造中心放在中国，这无疑是明智的选择。与发达国家相比，中国的主要优势是劳动力便宜；与某些发展中国家相比，中国的一个重要优势是稳定、有较好的基础，并且在顺德还具有产业群体优势。顺德形成了较为完整的家电产业供应链，成为全国品种最全，规模最大的家电配件生产基地。这样的产业环境，使格兰仕提高了在全球范围的竞争力。
这样的生产扩张方式与格兰仕的低成本战略相得益彰。它的好处在于：①格兰仕以企业间的合约的方式接管了外国企业原来的市场份额，节省了大量的营销费用；②与同业竞争关系变成了上下游关系；③用供货合约和生产返还的方式获得生产线；④利用法律制度的差异进一步获得了低成本的优势；⑤将生产线引入顺德，充分利用了当地低廉的人力资本和产业群体优势。
4 国际化道路中的比较
虽然，海尔和格兰仕在企业的发展过程中取得了成功，是中国企业国际化的典范。但是，在它们的发展过程中仍然存在问题和隐患。
对海尔而言，高成本模式能维持多久是它继续发展所要面临的最大问题。发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初，很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场的开发，需要一个漫长的周期。海尔坚持品牌的国际经营思路付出了高额的成本。海尔为在国外打造自己的品牌往往采用“本土化”的策略。而在发达国家，海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络又要支付国外企管人员的高额薪金。这种高成本运作模式不知能持续多久。