在以上统一性的背景结构中，新韦伯主义企业理论分别解释了企业的“为何”和“如何”问题。该理论认为企业作为一种规则-驱动系统，与其他制度模式相比，具有多种优越性。（1）规则意味着简化的战略，因为它在事前就对决策者的行动和预期做了详细说明，克服了个人决策的能力和认知能力限制以及道德困境（同情、爱、恨、偏见），再加上规则遵循的人性假定，共同保证了企业的高效、民主和公正。（2）交易的治理模式选择取决于它们的认知决策特性（cognitive decision properties）——交易所对个人稀缺决策能力的要求强度。具有重复性、复杂性和时间紧迫性等认知决策特性的交易比较适于规则治理（rule-favoring），因为规则可以给重复性决策带来规模；使复杂性决策得到简化；使时间紧迫的决策得以自动化。因此，重复、复杂且具有时间压力的交易主要由规则-驱动系统（企业或正式组织）来治理；而不经常发生的、简单的、时间充裕的交易则由市场或混合型式来治理。（3）尽管规则也可以产生于市场和混合型式，但这种规则不会持久有力，而官僚科层或正式组织却能够把规则嵌入办公手册、操作程序或行为规章，从而具有规则制序化（institutionalization）的潜能。更进一步，即便是隐含规则，也能通过内部交流和共享而在组织中得到长期维持。在新韦伯主义企业理论看来，以上三个方面的优越性便解释了企业存在的理由。
对于企业如何把各人努力联合起来转化成共同产出，新韦伯主义企业理论表现为以下三个方面的问题：（1）个人如何知道该做什么；（2）相互依赖的各人如何调整行为；（3）如何说服个人遵循其面临的决策规则。问题（1）涉及有限理性条件下的个人决策。事实上，问题并不在于个人决策时所受到的限制和系统性偏差本身，而在于个人决策时所面临的复杂性超出了他们的认知能力。这时便需要组织为其成员的选择行为提供帮助，如制定清楚的决策规则、事先说明个人的选择清单，从而使决策不依赖于具体的选择理由和选择意愿。在企业这种规则-驱动系统中，个人无需考虑所有行为选择及所有结果，也无需进行期望效用最大化的计算，而只需遵循规则，这些规则将告诉他们那些选择更加恰当，这其实就是Cyert 和 March（1963）所说的恰当性逻辑（the logic of appropriateness）。问题（2）涉及多人团队中的集体协调。由于组织可以被看作“充满知识的系统（distributed knowledge systems）”，其中每个人都是某一特定领域里的知识专家，因此组织的根本任务就是“协调众多专家的努力”（参见：R. Grant, 1996a; Demsetz, 1991）。决策规则对于这种协调任务可以起到关键性的作用，因为它们可以整合众多专家的知识，正如J. Thompson（1967）所说：“通过限定责任、控制资源等方式，组织为其成员提供了效率目标所要求的行为边界”。规则的形式决定于各项工作相互依赖的性质，如果每项工作对最终产出具有离散贡献（discrete contribution），那么协调规则应该采取标准化形式；如果各项工作具有纵向连续关系，一个专家的产出成为另一个专家的投入，那么协调规则就应该采取正式计划的形式；如果每个专家为其他专家提供投入品，并同时占有他们的产出，那么协调规则就不必很正式，而应该保持灵活性的相互调整余地。问题（3）涉及个人潜在机会主义倾向与规则遵循倾向之间的平衡折中问题。如果在决策时个人利益与集体利益发生冲突，那么个人可能就会有偏离规则的动机，这时，由决策规则组成的激励系统就必须在个人实际选择之前，就对组织与个人的利益进行重新联合（realignment），这种重新联合可以通过奖励守法者、惩罚违规者来实现（参见：C. Prendergast, 1999）。
四、评论
新韦伯主义基于马克思•韦伯的官僚科层思想，把决策规则作为企业理论唯一的核心概念，并赋予唯一的定义，在此基础上建立了一个统一的逻辑框架，对结束当前企业理论的丛林状态作出了尝试，统一性地解释了企业“为何”存在和企业“如何”运行这企业理论丛林中的两个基本问题。特别地，新韦伯主义可以较好地解释创新型企业：创新（和）是一个复杂的决策过程，决策者必须保持认知能力并集中于关键决策，认知决策特性具有重复性、复杂性和紧迫性的创新活动应该置于企业内部，而其决策不经常发生、简单且没有时间压力的创新活动应该由市场来组织；创新型（或学习型）企业必须行动规则（how-to rules）、协调规则和激励规则。 并且，新韦伯主义企业理论为未来的经验提供了可检验的命题。