最终用途是固定的、给定的，这个假设也一样，对19世纪和20世纪初产业与公司的兴起很重要。对某一特定最终用途，如啤酒装进容器，在容器供应商之间会有激烈的竞争，所有容器公司原来都是玻璃瓶公司，玻璃瓶是啤酒唯一的容器。现在，越来越多的啤酒不是放在玻璃瓶里销售，而是装在金属罐里。二战以来，最终用途不再与某一项产品或服务相关联。塑料是一个最好的例子，它侵占了许多其它材料的领域，同样地，新闻也不再为报纸所垄断。
特别是信息这个新的基本资源，它和所有商品不同，不适用资源稀缺性原理。比如说，我卖出一本书，就不再拥有这本书了；而如果我把信息给了别人，我仍保有该信息，事实上更多的人有了这信息，信息就更值钱。这对管理来说意义重大，管理的基本假设必将修改。信息不专属于任何产业或任何企业，信息也不具有任何一种最终用途，也没有任何最终用途需要某种特定信息或依赖于某种特定信息。
因此，管理应不再从只有一种特定的技术与产业相关的假设出发（许多种技术都不能适用于产业，对它产生重要影响），也不再从产品或服务只有一个给定最终用途的假设出发。这个趋势的一个意义是，一个企业的非顾客，可能同它的顾客一样重要，甚至更重要，因为变化往往是从非顾客中开始的。另一个关键含义是，“管理不能再以企业本身的产品或服务为起点，甚至不以其产品或服务的已熟知的市场、已熟知的最终用途为起点，起点必须是顾客认为的价值。”
换言之，管理日益需要依据的假设是：技术与最终用途不再是管理政策的一个依据，它们是一种限制，依据必须是顾客价值和在顾客可支配投入方面的决策，管理政策与管理战略将必须从这些出发。
(5)管理的范围由法律界定。
这一向也是普遍的假设。管理的对象是个别的机构，不论它是企业还是非企业，都是法律上的实体。
德鲁克指出，法律的界定范围不适宜于管理一个大企业，这几乎早在100年前就是明显的了。他举了日本“财团”(Keiretsu)为例，这个管理的发明便是把企业的供应商和它们的大顾客（如本田汽车公司）联结在一起，在计划、产品开发、成本控制方面作整个考虑。这一思想其实也是美国的产物，可追溯到杜兰特时代的美国通用汽车公司。当时(1915-1920)杜兰特并购了一些成功的小型汽车制造商（如别克Buick）和零配件制造商（如Fisher Body），使公司成为世界上最大的联合汽车企业这个财团的原型，给了它生产成本与速度上的决定性优势。事实上，在以后30年里，通用与其它竞争者（福特与克莱斯勒）相比一直享有30%的成本优势。另一个财团西尔斯·罗巴克公司，也购并了主要供应商，统筹计划，在整个经济链上做联合产品开发、产品设计与成本控制，但不是把供应商全部买下，只买一小部分，即把真正的关系建立在契约上。最成功的财团模式是英国的马狮百货公司，它把所有供应商纳入自己的管理系统，而整合的基础是契约关系而不是拥有股权，它才是日本人在20世纪60年代精心模仿的模式。这种模式通常带来很大的成本优势，这种成本优势给了在产业中、在市场上的优势地位。然而，它也有局限性，因为它的基础仍是经济权力，财团不是一种平等的合伙关系，而是基于供应商对核心公司的依赖。
但越来越多的经济链开始发展出真正的合伙关系，权力同等、平起平坐、互不统属。如制药工业和大学生物研究部门之间的合伙、二战后美国工业与日本的合资企业、化学与制药公司和基因、微生物或医疗电子等公司之间的合伙都是这样，这些新技术公司可能较小，但它拥有稳定的技术，因而有与他人联合的选择余地，传统的财团和命令与控制方式在这里都行不通。
由此可见，管理的范围需要重新加以定义：管理必须涵盖整个过程。对企业来说，这一般指整个经济过程。管理作为一门学科和一门实务，将必须用作依据的新假设是：管理的范围不是法定的。
(6)管理的范围是政治上界定的，即以国界划分出来的本国经济，是企业与管理的生态范围，甚至传统的跨国公司也以这种假设为基础。