绩效评价指标
在绩效评价体系中，评价指标的选择是否适当是非常重要的。1992年，Kaplan和Norton在观察现在企业经营管理和绩效管理的巨大变化之后，出"平衡计分卡"的基本思想，认为业绩评价应当以"战略"为导向，并主张将这一目标具体体现到顾客、内部经营、创新和财务等四个方面，让组织中各个层次、各个部门的人员都能了解自己的工作在整个组织中的作用。在这里，我们将主要按"平衡计分卡"的四个方面来衡量指标选择的质量。
（一）国内大所的情况
我们将以国内一大型事务所为例展开分析。该所成立于1998年，有注册会计师近100名。其内部的垂直结构分若干层次：第一层次为合伙人；第二层次为高级经理、部门经理、部门副经理；第三层次为审计经理、高级项目经理、项目经理；第四层次为审计员。该所中的绩效评价主要是按年和按项目进行的。但按项目评价不区分各类人员，而年度评价则区分。我们首先看其年度指标，然后再看其项目指标。
1.年度考核指标
年度考核表格每一层次人员适用一种，也可用于"试用考核"和"临时考核".每张表分两部分，第一部分是由被考核人填写的"述职报告"，第二部分是按指标填写的考核表，其中有被考核人的自我评分、还有第一和第二考核人的评分。
所有员工都有三个方面的要求：能力、绩效与态度。其中，第一大类指标"能力考核"分：专业知识和技术能力，管理、组织能力和完成工作的能力。所谓专业知识和技术能力主要包括：会计、审计基础和专业知识，对各类有关政策、的熟悉，发现、解决问题的能力，以及对实务经验加以总结的能力，电脑技术能力，工作底稿和报告的审阅能力，专业的写作能力等；所谓管理、组织能力则包括：工作合理计划、适当分配工作、工作压力下保持平衡、沟通能力、拓展业务的能力等；所谓完成工作的能力指的是按时完成工作、有效工作、向上报告问题、理解工作性质、获取和处理信息等。对于审计员，还要求工作底稿的编写必须具有全面性、逻辑性，简明扼要，结论合理，解释清楚等要求。
第二大类指标"绩效考核"主要考察工作完成情况、效率、与客户的关系、上下沟通、主动性和积极性等。对不同层次的人员这类指标考核的差异很大。对第二层次人员即高级经理、部门经理和副经理，绩效考核主要考核工作组织能力、任务完成的情况、工作量及收入完成情况，其中对沟通能力、团队中发挥的核心作用等较为重视。对第三层次即审计经理、高级项目经理和项目经理，除了要求工作组织能力、工作完成情况（按时按量）和项目回收率外，还特别强调与客户的关系、工作底稿和报告书的审阅等。而对第四层次审计员来说，考核重点则是工作任务的完成情况，即是否按时按量完成布置的工作。从这些指标的设置中大致可以看出各层次人员平时的主要工作性质。但是，在不同人员的工作分工方面，似乎没有一个清晰的轮廓，也没有关于各层次人员的工作之间应如何衔接的具体指标。
第三大类指标"态度"主要考核职业适应性和工作态度两方面。所谓职业适应性指的是职业道德、积极热情、责任心、判断力、对客户的服务、承受压力等；而工作态度则是指规章制度的遵守、考勤、对待困难的态度、对交待任务的完成情况、保密、仪容、维护所的名誉、工作情绪等。对不同层次的人员，这类指标考核的方面基本相同。
2.项目考核指标
首先，这一考核表对所有人员都适用，没有区分高级经理、审计经理、项目经理和审计员之间的差别，只区分了正式员工、试用人员和实习人员。其主要指标见下表。