（三）评价与提高
由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
（四）重新确立标杆
企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。
三、标杆管理的弊端
标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来。
（一）缺乏市场预测能力
标杆管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并且把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。
（二）通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。
有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。事实上，对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位。很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它们赢得了竞争优势并获得了好的发展，只不过它们没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。
（三）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。
这方面典型的例子是联想。2000年，成为中国PC领导品牌的联想聘请国际管理咨询公司做了三年战略规划。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望像IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。联想为此开始了多元化出击，在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购，并且把手机纳为至关重要的“IT终端产品”，作为面向未来转型的重要“棋子”。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域却历经挫折，不断地报出巨额亏损，最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT服务，转型宣告失败。联想的手机业务同样遭遇尴尬。形形色色的例子告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。
四、企业在实施标杆管理是应当注意的问题
虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效，提高全球竞争力中的作用，这就要求我国企业在学习西方应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：
（一）重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用
1.企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。2.标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题.3.科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆成本法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。