1998年4月，吉列北美及西欧公司执行副总裁罗伯特·G·金在纽约隆重宣布，该公司准备用MaCh3这种产品来进行该公司一有史以来最大规模的产品推销活动”。这个受到35个专利保护的新一代产品有3个刀片，它提高了剃须的效率和舒适性。吉列公司认为，它是一个“技术上的真正飞跃”。这家世界剃须方面的领导企业试图重使1989年推出for。r系列产品时的绝招。如果当时不推出这种标志着历史转折点的新产品，吉列公司可能就无法占到世界机械剃须市场的70％了。
这一次，为了能够将赌注悉数收回，吉列公司用的是抬高价格这一招。吉列公司3年前就开始积极地研制这种新产品，它在研究和改进生产工具方面的投资超过7．5亿美元。把这种产品推向市场的预算是3亿美元，其中2对是在第一年投入。总共的投资超过优亿美元。投资可能很快就会收回。据负责男子剃须业务的副总裁约翰·达曼说，从现在起3年内，MaCh3的营业额将会达到10亿美元，其市场份额将达到20％一30％。
吉列公司之所以决定采取果断措施，是因为这已成为必要。9年前投入市场的Sensor系列产品效应已经不足以刺激清淡无望的市场。因此，公司剃须刀方面的生意增长速度减慢。1997年的增长仅为1．58％。而1996年的增长率为7．6％。这期间吉列公司失去了几个百分点的市场份额。因为其主要竞争对手希克一威尔金森公司（沃纳一兰伯特集团）利用吉列公司的暂时平静再次采取攻势，在几个月前推出了“希克保护者”。
吉列公司的反击很好地体现了它的战略：除了增加市场份额之外，它的目标还在于增加公司的营业额。为了达到目的，革新可能是吉列公司能找到的最好办法：不断地推出附加值更高、价格更资因而产生更大利润的产品。
至少这是公司以前获得成功的办法。因为吉列公司的历史是由革新贯穿着的：1971年推出第一个双刀片剃须刀，1977年推出第一个旋转头剃须刀，1990年推出第一个装有双独立刀片的剃须刀。今天，55％的营业额是由那些推出不到5年的产品实现的。问题是要知道消费者准备出什么样的价钱来购买这种产品。Mach3的价格比Sensor高出35％。对于一种日常消费品来说，这不是个可以忽略不计的小数字。吉列公司的人则是相对地看这个问题的，他们说，对于一个剃须年平均预算为27美元的消费者，这种涨价一年将只不过是多花7美元而已，也就是每次剃须多花两美分。
不管怎样，这种有点冒险的举动的成功取决于消费者的反应。在这方面，某些观察家持怀疑的态度，正如市场的消极反应所显示的那样：推出这一新产品的消息一宣布，吉列公司的股票价格在纽约证券交易所就下跌了4美元多。
有鉴于此，为了使消费者踊跃购买这种新产品，吉列公司在资金上毫不吝啬。这种新产品1998年7月在美国和加拿大上市，同年9月在西欧上市。1997年，吉列公司曾大幅度削减广告费用，然而1998年它增加了这方面的预算。作为世界杯足球赛的最早赞助商，吉列公司曾利用这次体育盛会，通过大规模的促销活动来扩大自己的影响。
吉列公司并没有因此放弃其他种类的剃须刀产品。因为，现在它比以往更加有世界性眼光。它的主导思想是：逐步让所有的消费者使用设计越来越精良的产品。1997年，吉列公司将Sen－＿axce1投放到印度和前苏联地区，它们分别是世界上最大的和第三大剃须市场。
3．永逸是领头羊的英特本公司
以奔腾的速度不断领先的英特尔公司，其产品更新换代速度之快人所公认，几乎无人企及。然而在变化更快的新经济大潮中，英特尔公司遇到了真正的对手，那就是他自己。逆水行舟，不进则退，不进则覆。在产品创新上，英特尔挑战着自己的过去，挑战者自己的成就，挑战着自己的纪录。
英特尔的微处理器是几百万台IBM型个人微机的大脑，1995年，当高级微型器件公司（AdvancedMicroDevices）、Cyrix以及别的公司跑来争抢时，英特尔赶紧开始生产新型奔腾芯片，同时，掀起了一场1．5亿美元的电视广告战。此外，英特尔每个季度还有高达35％的削价。结果，奔腾的销售额比486芯片初期销售额的增长速度快了8倍。