过去，希贝公司是把200个销售点与其客户都同意的日期作为发货日期。近来，它采取了一种更加严格的措施。对发货日期的规定是：当客户需要某种产品时，不管供货时间多紧，公司对其要求是否可行都没有任何异议。尤尔科说，这一定义的变化是采取把主动权交给客户这种审慎方针所体现出的一个侧面。就目前来看，采用这种更为严格的措施，希贝公司有5％的发货合同不能践约。公司的目标是在今后几年中大大降低这一发货违约的比例。
4．通用电气的管理风格
韦尔奇为通用电气公司创立了一种21世纪的管理新模式，积极引入提高质量计划，发放优先认股权作为奖励措施。他用聚会、突然视察、发手写便条等颇具个人风格的方法领导着这个世界上最大的公司。
近20年来，尽管其它大公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似的变换着，可是韦尔奇一直领导着通用电气公司，并创造了收入和效益的一个又一个奇迹。
密歇根大学管理学教授、长期关注通用电气公司的诺埃尔·蒂希说：“本世纪最伟大的两位公司领导人是通用汽车公司的艾尔弗雷德·斯隆和通用电气公司的杰克·韦尔奇。韦尔奇可能比斯隆更伟大，因为他为他的公司确立了一套将成为21世纪公司仿效的、现代的新模式。”
正是这种模式促使通用电气公司得到了迅猛发展，它的市场价值从1981年的120亿美元剧增到今天的2800亿美元。更令人难以置信是，华尔街的分析家在评估通用电气公司的前景时说，他们认为，到韦尔奇2000年离开公司时，公司的股票可能从现在的每股82美元上升到150美元至200美元，公司的身价也将从现在的4900亿美元增加到6500亿美元。
当然，通用电气公司的成功不是韦尔奇一人所为。该公司拥有一个大多数猎头者所认为的世界上最杰出的管理班子。
然而，人们不大理解的是韦尔奇如何能够成功地对美国企业界最有影响力、最复杂的公司拥有如此多的权力和影响力。
韦尔奇作为一家拥有3040亿美元财产、销售额高达893亿美元、分布在全球100多个国家的对．6万员工的企业王国的最高主管是如何做的呢？
当他接任通用电气公司总裁职位时，手头有一系列义不容辞的公司事件要处理。从此之后，他把这些事件变成了各种有意义的领导手段。这些事件使得他有机会制定或突然改变公司的议事日程，对公司的战略和在公司十几个部门担任职务的人提出问题并加以考验，在所有人面前露面并发表咄咄逼人的意见。
韦尔奇还比大多数人更懂得“突然”一词的价值。他每周都会突然视察工厂和办公室；匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐；无数次向公司突然关掉传真机的员工发出手写的告示，不时展示他醒目而又整洁的手写体便条。所有这一切都意味着他在领导、引导并对一个无所不包的公司的行为施加影响。
不足为奇的是，韦尔奇决定采纳公司有史以来最大的一项提高质量的建议。韦尔奇认为，这项名为“六希格玛计划”的建议能够在2000年之前给通用电气公司增加父亿美元的净收入。“六希格玛计划”中的一个质量等级要求在制造或服务过程中每100万次操作中出现的次品不能超过3．4件。通用电气公司的现行品质标准相当于“六希格玛计划”中的第三到第四等级。这种与六希格玛品质间的差距由于通用电气公司效率和生产率低下每年给它造成80记到120亿美元的损失。
然而，实行一项提高质量的计划绝不是一个小小的决定，因为它需要进行大量投资，以及训练几万员工掌握充满着各种数据的、严格的技术。为使这项计划能在通用电气公司实行，需要训练所谓的“黑带主管”、“黑带选手”和“绿带选手”。迄今为止，这项计划取得了惊人的成功，获得的利润远比韦尔奇当初想象的要大。1997年，“六希格玛计划”在提高生产率和利润方面赢得了32亿美元，比韦尔奇当初15亿美元的目标高出一倍还多。1998年，他估计通用电气公司的纯利润可达75亿美元。韦尔奇不无吹嘘地说：“六希格玛计划就像野火一样吹遍了整个公司，它正在改变我们所做的一切。”