（l）重建松下
①利润。通过重点开发数字移动电话、数字视盘（DVD）播放机和I＞’haarROM计算机驱动器等高技术产品，提高公司的利润。
②研究。把公司分布在世界各地的15个实验室在研究与开发方面的经费投入增加到占销售总额的6％，其中以数字网络技术为重点。
③管理。从以前的论资排辈转向一种以业绩为依据的报酬制度，增加公司主要管理人员的认股权。
（2）数字之虎
森下自从出任公司总裁以来，把利润较低的消费电器产品的比重从原来占公司销售总额的50％降到35％，转入利润更高的数字技术领域。已经在数字移动电话领域居领先地位的松下公司目前正同索尼公司争夺数字摄像机的市场份额，并在数字视盘播放机市场上保持主导地位。最重要的是，由于成为新一代移动电话、数字视盘播放机和数字电视机零部件的主要供应商之一，松下公司自身的增长势头日渐增强。
松下公司的经营状况也因此日渐改善。公司的利润率已从森下出任总裁之初的2．8％增长到1997财政年度的4．3％。1997年，松下公司的销售总额达到600亿美元，净利润达26亿美元。森下希望，到2000年，公司的利润增长率达到7．5％。不过，由于日本出现经济衰退（松下公司50％的业务在国内），公司的经营状况颇为艰难，这对森下目标的实现是个不小的障碍。这就必须增加在技术方面的投资。该公司负责全面研究与开发业务的佐能说：“只有在技术上处于领先地位的企业才能生存下去。”
有些人认为，如果松下公司想在数字及网络领域获得大发展，森下就必须对公司进一步调整。德累斯顿一克兰沃特一本森银行驻东京的资深分析家竹野说：“松下公司拥有一系列令人叹服的关键技术，理应获得更高的利润。”他指出，没有足够的重点产品是日本许多电器公司普遍存在的问题。但是，始富证券研究所的藤野反驳说，松下公司只要把它巨大的产品范围内的“各种产品实行一体化生产，就能获得利润”。
（3）出售美国音乐公司
森下没有虚度光阴。他逐步取消了无法收回贷款的项目，改组公司总部，撤销了公司的一个管理层。1995年，他把经营不善的美国音乐公司80％的股份售出，该公司经营的环球电影制片公司亏损了12亿美元。
森下在硅谷建立一个研究与开发中心，这是他引进美国企业改革措施计划的一部分。网络化产品（例如未来的网络电视）已开始设计。佐能说：“最有发展前途的领域是数字网络技术。美国企业已使这种技术成为现实，因此说，数字网络在我们公司的经营战略中具有重要的意义。”
前不久，森下采取了一系列在日本人看来富有创新意义的改举措施。他打算成为推行雇员认股权和与股票业绩挂钩的管理奖励制度的日本第一家大公司。森下还实施了凭业绩而不是论资历给雇员付报酬的改革。
松下公司以身手不凡的形象登场令其竞争对手大为吃惊。两年前，索尼公司的高级职员常常嘲笑机构臃肿、步履艰难的松下公司。索尼公司董事长大贺典雄现在承认：“松下公司是实力强劲的对手，今后的市场竞争将会十分激烈。”显然，如今再也没有人敢嘲笑松下公司了。3．美国预失电视网的成功秘诀
美国全国广播公司（NBC）总裁赖特引进通用电气公司的经营方式，组建由一流人才组成的管理班子，严格管理，制定长远的竞争策略，扩大业务范围，建立起一家前景光明的多样化媒体公司。
1986年，当鲍勃·赖特成为美国全国广播公司的总裁时，他被讥为通用电气公司（GE）中亮度很低的灯泡之一。但是，他通过聘用能干的管理人员和制定竞争方略，使这只孔雀（该电视网的台标是一只开屏的孔雀）飞了起来。
曾被贬为外行的赖特以精明的手法使NBC的业务从广播扩大至有线电视、新媒体和全球性电视，建起了一个前景十分光明的多样化的媒体公司。他组建了一个全是一流人才的经理人员班子，这大概是历来管理过这个电视网的最优秀的班子。他还使NBC连续四年在收入和盈利方面创纪录。1996年，该公司收入超过50亿美元，营业盈利约为9、5亿美元。