最佳方式是建立在个体交叉基础上的团体交叉。人才越高,创新机会越高,且呈成倍增加趋势。销售经理们,如果你的业务人员和你一起去找黄金,和你一起讨论解决问题之道,你就没有过不去的坎!就没有打不开的市场!
四、水渠定理
如果说企业是水库,市场消费者是农田,则销售队伍就是水:产品自己不会从企业跑到消费者家里,必须通过企业的销售队伍的努力,企业的产品才能实现价值转换,即灌溉农田。因此,我始终认为:没有一支强大的销售队伍,便没有企业的一切!问题在于,拉队伍容易,管队伍难,管销售队伍更
难!管严了,没有权力,就没有积极性、主动性、创造性;管松了,货物丢失,货款难回。对此,首先需要清楚,管理不等于控制。
1．销售人员的工作性质,是集体合作,单兵突击,分散作战,谁也无法对他们的信息及时、准确地获得,也就不可能对他们实施一对一的控制。就像灌溉一样,不可能一个一个地运送水分子,只能建立水渠,既让水分子即销售人员在水渠中自由流动,又按照要求流到指定地点。
我认为,无论是销售公司的总经理,还是地区分公司的销售经理,其管理的首要职责是塑造本单位的文化,即通过最软的文化,凝聚所有业务人员的心智。这种文化环境,最主要的是一种大家都能认同的价值观和大家共同参与的决策程序。笔者从许多企业的实际经验中看出,凡是内部团结一
致的销售公司或分公司,其业绩肯定持续增长。那么,靠什么做到这一点?我认为,作为销售经理,必须为其业务员指出灿烂的前景。心理学家列恩曾经说过:看不出自己的前途,人就激发不起奋力而为的愿望。换言之,任何人对自己的未来没有寄托,没有想象,工作意愿也就会荡然无存。
有一个心理实验证明这样一个事实:当实现的可能性完全无望时,就会导致欲望的丧失。这个实验是:在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后,在水缸中间插一块玻璃,把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼,可是,每次进攻都在玻璃前碰
了壁,让梭鱼在这种“画饼充饥"的环境下生活了数日。有一天,突然拿掉玻璃板,按理,梭鱼一定会扑上去饱餐一顿。事实恰恰相反,梭鱼居然面对小鱼提不起食欲,就这样日渐消瘦,以至于力衰而死。
这个实验说明:欲望不足的状态持续一定的阶段,就会使欲望本身衰退下去。
同样道理,青年人大都有实现理想的欲望,如果让他们旷日持久地处在无法实现的环境中,欲望和意愿也就会慢慢消失。因此,作为一个优秀的销售经理,应该洞察这种心理上的特点,为业务员指出灿烂的前景,使他们有所寄托,有所追求。
松下公司能有今天的地位,是与松下先生的“250年远期规划”分不开的。1937年,松下在创业一周年纪念日上,向全体员工宣布:松下电器要在250年后,生产出大量的物美价廉的生活用品,其多其快犹如源源不断的自来水,价格便宜得几乎免费。他所编制的美梦,以一般人的想象,通常会被
人嘘之以鼻,但是,松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段,每个阶段25年。又把每个阶段的25年划分为3期:第一期10年是建设期,第二期10年是活动期,第三期5年是为社会服务期,如此等等。他的第一期计划十分详细、明确,令人信服,越往后期的计划就
越大纲化。
第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目标,他踏实、认真地迈出第一步,着手实行第一期的工作,随着计划步步落实,员工的信念也就渐渐增强,这就极大地调动了员工的积极性,松下电器也就终于成长为国际性大公司。
需要指出的是,目标太低,缺乏魅力,目标过高,又会产生绝望感。为了使计划保持魅力,关键在于如何保证计划的实现,其有效的措施是:将整个宏伟的目标,划分成一个一个更短的目标，着眼长远,立足现实。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国
现代化分为3步走的战略,第一步是解决温饱,第二步是实现小康,第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛即荣得冠军的运动员,自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段,跑完一个路段,再定下一个目标,直到终点。