三、集团公司应收帐款的内部控制
对应收帐款的日常管理主要侧重于对应收帐款的内部控制。笔者通过调查某一特大型国有集团公司，其应收帐款问题严重，现经过调查分析已探索出应收帐款控制的有效方法。这家企业的主要经验如下：
1. 对产品交易进行全程控制
企业销售产品过程如下图所示。可据此划分为三个环节进行控制，从接触客户到签约发货属第一环节，为事前控制；发货到收款是第二环节，为事中控制；从欠款到追收是第三环节，为事后控制。如果企业能够控制好这三个环节，则应收帐款持有水平将会大大降低。
据统计结果：
实施事前控制 可以防止70%的拖欠风险
实施事中控制 可以避免35%的拖欠
实施事后控制 可以挽回41%的拖欠损失
实施全面控制 可以减少80%的呆帐、坏帐损失
因此，降低应收帐款风险的重要措施就是实施全程控制，即对销售的三个环节进行事前、事中、事后控制。
（1）事前控制。包含：①接触客户。接触客户（选择客户）包括从初识客户直到维护老客户的全部过程，主要是了解客户的资信情况，选择信用良好的客户进行交易；②谈判。谈判指从最初与客户的协商直到双方达成一致协议，谈判的主要目的是确定信用条件，包括给予信用的形式、期限和金额，这方面的工作失误往往直接造成严重的信用拖欠，信用部门依据客户信息库定期跟踪记录收款情况，随时检查每次赊销与所欠帐款之和是否超过本单位确定的信用额度，记录不能按时收款的次数，向业务部门提出预警报告，为今后评定客户信用等级和额度提供依据，以减少坏帐损失的风险；③签约。签约时要加强销售合同的审查，合同的每一项内容，都有可能成为日后产生信用问题的原因，合同也是解决应收帐款追收的最主要文件，为确保收回货款，往往要使用一定的债权保障手段，如提供担保、保险、保理等。
（2）事中控制。包含两项内容：①发货查询，货款跟踪。每次发货都应保持账实相对，业务部门赊销货物后，面临的一个最直接的问题就是如何对形成的应收帐款进行监控，要在货款形成的早期进行适度催收，同时维持良好的客户关系；②回款记录，帐龄分析。财务部门应定期与业务部门对帐，不能使管理脱节，造成互相推诿、责任不清。详细记录每笔货款的回收情况，并经常进行帐龄分析。推荐一种帐龄分析表如下：
帐龄 期初 转增 转减 清回 期末
A
B
C
D
E
F
合计
（3）事后控制。即对拖欠帐款的追收，要采用多种方法清欠，催收帐款责任到位。为了缓解资金矛盾，减少坏帐损失，成立由专人负责的清欠小组，是降低应收帐款的措施之一。对已发生的应收帐款，可按其帐龄和收取难易程度，逐一分类排序，找出拖欠原因，明确落实催讨责任。对于在经营中由于质量、重量等牵涉到自身因素而客户拖欠货款的，应主动采取措施，给予折让或其他补偿形式，以尽快收回资金。对于确实由于资金周转困难的企业，应采取订立还款计划，限期清欠，亦可采取对其进行新的业务交易，并要求其除付清每一笔新款外，每次交易后归还一部分陈帐，逐步还清欠款；或采取债务重整策略。实践中，也可以运用《民事诉讼法》规定的管理程序，申请支付令。对于清欠小组的业绩要有考核指标，有计划有进度，并同个人收益挂钩，鼓励其采取多种渠道，多种方式，达到降低应收款目的。
2. 加强信用管理，树立企业形象。集团公司信用管理是个长期渐进过程，对应收帐款管理的每个环节都应常抓不懈。集团公司与应收帐款的有关责任人员都要代表企业形象，真抓实管，权责到位，奖惩分明，充分体现出管理的严肃性；同时，应让客户感受到本公司的管理是严格健全的，员工工作认真、素质很高，这种形象有利于帐款的及时回笼。
3. 总量控制，分级管理。集团公司财务部门负责子单位应收帐款的计划、控制和考核。应收帐款的计划在本文第二部分已说明，不再赘述；控制就是集团公司总体应收帐款额度的控制，集团公司可以制定集团公司及各子单位应收帐款的预警线，当超出预警线之后，促使其采取措施；考核就是对总体应收帐款占用额与子单位应收帐款占用额的情况评价，使其作为衡量财务运行质量的指标与子单位负责人收入挂钩。销售人员是应收帐款的直接责任人，子单位对销售人员考核的最终落脚点是收现指标，使销售人员对赊销手段的利用、赊销对象的选择都极为慎重，对应收帐款的催收也极为重视，这就从源头上杜绝了重销售、轻收款的倾向。
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