一、在策略观点方面。
智力资本自身定向于资产基础的策略，专注于内部产生的、历史长期锻造的资产和能力，通过知识、技能、天赋和有能力的雇员创造价值。策略事先假定能力是长期慢慢发展的，即使存在竞争，这也不是发展能力的重心，因为他们不得不随着长期的客户和竞争对手的观点而发展。智力资本分割成人力、组织和客户资本等单元说明了它是怎样为将来做准备和使其成为一项资产，人力、组织和结构资本间没有等级层次，他们相互补充，相互间的作用产生团体价值。
平衡计分卡的建立基础为竞争策略，宣扬市场、客户和对手作为价值产品的主要因素，考虑的是通过公司建立价值链，事先假定竞争对手和一个稳定的客户团体，这一体系的目标定位于描绘无形资产转换成有形的客户和财务产出的过程，为知识经济提供一个描绘和管理策略的框图。随着新世纪的来临，平衡计分卡被看成一种管理知识经济的模式，但策略思想一直是注意力主要集中于围绕客户的竞争策略/优势。
二、组织方面。
智力资本的组织是围绕雇员和客户的网络运作的组织，这种方式更多地从边缘和底层而非高层来组织，由智力资本方式表现的物质使雇员对公司的问题负责，使他们的行为同组织的问题整合在一起，他们必定是定义和执行公司策略的一部分。流动外部的事务——公司的资源和能力是稳固的，这是个横向的组织，因为中层管理者和客户间在重大问题上有直接的互相作用。
平衡计分卡能很好地理解全体雇员参与和合作制定策略的重要性，最终雇员们都将是履行策略的一分子。加强策略的沟通很重要，并且团体策略与个人计分卡之间必须有正确的联系。这种组织模式致力于把公司的策略分解为每个雇员的工作措施，使策略成为每个个人的工作措施的方法，从而使每个个人在各自的工作岗位上寻找革新方法来帮助组织达到策略目标。
三、管理方面。
智力资本由一个思考部分（人力资本）和一个非思考部分（结构资本）组成，人力资本来源于雇员的知识、态度和智力的敏捷。人力资本的首要目的是新产品和服务或改善商业程序的革新。高层管理部门通过暗喻、符号和观念描绘公司的将来，为雇员的知识创造行动指明方向，然而，整个组织或社会经济的创造力不确定地依赖于可能无法管理的人力资本的运作，因此高层管理者不得不整合人力和组织资本，这就是怎样用组织的目标去调整个人的创造力并在一定的可预测方向上推动创造力，管理者们不仅通过暗喻和使命而且通过坚持再三使用结构资本来进行管理。
通过平衡计分卡，管理者有助于设计一条价值链，高层管理部门被期望或假定能制定正确的策略，这策略所有方面通过组织转化成为每个个人的计分卡，在这一意义上，高层管理部门是一个详细说明的策略/计划的发展和实施的指导者。过程和学习与成长被设计为紧密协调的实体同时作为整体的适当部分，这一紧密的协调体要求任何人任何事都根据给定的细致的任务发挥功能，管理部门的作用是指导。
四、指标方面。
智力资本的指标常被看成一系列松散联系的指标，因果的问题很少系统化地提出，指标作为整体呈现出内部作用和相互依赖。智力资本与股东追求的财务资本并不是分离的，在市场与账面的比率中发现的缘由就是适当的事例，重点与公司的市场价值相关。
平衡计分卡的每个指标都嵌入到一个因果的逻辑链中，这链条把策略的期望结果同将导致结果的驱动因素联结在一起，每个指标应当是因果关系链中的基本元素，这关系链把商业单元策略的意思与组织的相连接，策略图总是假说而因果关系是关于假说的形象化。事实上，许多平衡计分卡的指标可能是组成最后底层的财务指标，像费用和生产率、市场份额、增长与产出等指标常是财务系统计算的指标，这和因果目标一道使平衡计分卡的目标不仅补充策略而且可能预测将来的财务结果。
五、结束语
智力资本报告书和平衡计分卡是整合财务与非财务指标和紧扣公司策略的实施管理的体系，他们常有很大的相似性，甚至可以互换，然而通过本文关于智力资本和平衡计分卡的差异分析，可形成一个更富变化的印象。指标根据其服务的目的而成形，这个目的可存在于两个不同的策略：竞争优势策略和资产策略。他们在价值结构的观念有所不同，竞争优势策略方法宣告市场、客户和对手作为价值产品的主要因素；资产策略观点专注于内部产生的、历史长期锻造的资产和能力。根据竞争优势方法，价值来源于市场的策略；资产策略认为价值来源于技术组织能力。这就产生了结果：平衡计分卡的指标用一连串因果结构组成整体而智力资本的指标是呈捆绑式的围绕能力和发展组成的一个网络，所以两者之间存在着较大差异。