对结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度问题。单纯扩大规模、范围或采用高新技术、追求产品的多样化，对一个企业而言，在一定的环境下，并非都是好事。例如，整合并非总是带来成本的降低，也可能会造成企业组织弹性的降低，丧失灵活性。又如，技术变革并非总能降低成本。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰，又无力更新技术的窘境。由此可见，结构性成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响。最终可归结为一个“选择”问题：企业应采用何等规模和范围，如何设定目标和总结学习经验，如何选择地理位置和技术等。这种选择能够决定企业的“成本地位”，无疑是企业在经济结构层面的战略选择。
（二）执行性成本动因：执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性成本动因反映出一个企业的业务和管理决策如何运用资源去有效地达到企业的战略目标。执行性成本动因通常包括：
1、生产能力运用模式。生产能力运用模式是指在既定工厂建设规模的前提下，提高生产效率采取的措施，如进行技术改造以及采用先进的生产管理方法等。它主要通过固定成本影响企业的成本水平：当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品的固定成本相对较少，从而引起单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响。
2、联系。联系是指各项价值链活动之间的相互关联。这种关联可分为企业内部联系和垂直联系两类。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。垂直联系反映的是企业与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。
3、全面质量管理。全面质量管理要求从企业内部价值链形成的全过程包括原材料采购、加工工序。产品设计开发乃至产品售后服务等方面进行质量管理，其宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。全面质量管理是一个重要的成本动因，它能给企业带来降低成本的重大机会。
4、员工对企业的向心力。企业的行动是众多具体个人行动的总和，因而，企业各部门的每一名员工都与成本直接相关。战略成本管理要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织、动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业的向心力，从而达到充分降低成本、取得竞争优势的目的。
对执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，因为加强全员参与、进行全面质量管理和全面成本管理都对持续降低成本有利；提高生产能力利用效率、协调整个价值链等都会增加产出、提高效率。这些成本动因若能执行成功，成本就可以降低。
从以上分析还可看出，执行性成本动因与结构性成本动因有着不同的性质：结构性成本动因分析主要是解决决策层问题，因而，其所要求的战略性选择是怎样才是“最优”的问题；而执行性成本动因分析是在企业基础经济结构既定的情况下，提高各种生产执行性因素的能动性及优化它们之间的组合，从而降低价值链总成本。因而，其所要求的战略性强化是“最佳”的效果目标。前者解决资源优化问题，是前提；而后者解决绩效提高问题，是其持续。
（三）
如果说，在传统成本管理方式下，分析有形成本动因的目的在于正确计算产品成本，那么，在战略成本管理方式下，分析无形成本动因的目的在于创造竞争优势。从无形成本动因着手来加强成本管理，创造企业竞争优势正是战略成本管理的精髓所在。
在国外，无形成本动因已引起广泛的重视，以无形成本动因为突破口，创造企业竞争优势的例子举不胜举。例如，克莱斯勒（Chrysler）汽车公司在20世纪80年代中期以员工对企业的向心力这一无形成本动因为突破口，采用成本领先的战略，要求员工降薪以达到降低成本，取得竞争优势的目的。又如，奔驰（Mercedes－Benz）汽车公司以全面质量管理这一无形成本动因为突破口，采用差异领先的战略，从而以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取胜。在国内，选择于已有利的无形成本动因作为企业取得竞争优势的一项策略也日益受到人们的重视。四川峨铁从规模经济和整合等无形成本动围着手，通过与嘉阳电厂和嘉阳煤矿等几家企业重组，从而发挥出整体效应。重组后的峨铁，占生产成本60％的电价将大幅度降低；单位固定成本也大为降低；同时铁合金产量可以显著增长。四川峨铁重组价值链给企业带来的竞争优势在我国资产量组中具有典型意义。