只有获得即时的关键信息，才能作出及时的调整与应变措施。
CCypress半导体公司，建立并实施了一个企业运作管理系统，使最高管理层得以对整个企业的运作进行实时监控。 Cypress半导体公司在T.J. Rogers的领导下，积极致力于企业运作目标的确立和运作业绩的监管。Rogers说："大多数企业的失败并不是由于缺乏人才或缺乏远见，而是由于缺乏完善的运作机制，即日常的运营调度与管理活动。大企业之所以保持兴旺并不断发展，靠的正是这种管理机制。" Cypress半导体公司的综合管理系统对6，000多个企业运营指标进行即时监控。由计算机控制的企业目标管理系统明确规定了未来发展目标，并对企业过去的业绩进行详细记录。企业员工每月都会收到一份完整的企业业绩总结报告。年终时，经理人会根据这12份总结报告对企业发展进行综合评定。
Cypress公司的这一系统看似有些过于严格，但实际上却能使所有经理人都能关注重点。同时也提供了一个预警系统，使企业得以及时应变。此外，这一系统的意义决不仅限于对企业的运营进行监管。这一系统的设计有助于促进学习并达到长期的业绩目标。而实施这一系统的人员也必须对存在业绩优劣差异的原因进行分析并提出改进建议。
Cypress公司管理系统的管理范围不仅限于企业的财务与运营。在监管产量、成本及周期等生产指标的同时，这一系统还对人力资源进行平均业绩分析，同时对员工的人均利润与生产率进行跟踪监察。尤其是后一指标对企业的竞争力至关重要。Cypress半导体公司管理系统也非常关注客户的反应，从不掉以轻心。Cypress公司的职员各有分工，每人负责一个本企业的战略客户。
在战略管理程序中，量化评估是不可或缺的。量化评估系统应当确保经理人对企业进行"双中心"管理。一方面要保证企业的正常运营。另一方面，在完成阶段经营目标和控制阶段运营成本的同时，还要关注企业的战略发展。
寻找企业成功的原动力企业的评估系统必须有的放矢地选择评估对象。在建立业绩管理系统时，必须牢记两个组织管理法则。第一个法则是"对评估对象进行管理"，第二个是"管理层对所希望达成的目标必须采取鼓励、总结与奖励措施".要达成或保持既定目标，三种措施缺一不可。
企业的成功可能有很多原因，但是管理层必须找到成功的真正动力。经理人必须确定那些对企业长期业绩产生关键影响的核心因素，给予充分重视，而不要纠缠于表面的和细节性问题。
在区分起因与结果时，现金流量就是一个典型例证。现金流动对企业运作来说是至关重要的。但从性质上来看，与其说它是一个根本性因素，不如说是一个结果性因素。现金流量不足固然会对企业产生负面影响，但是造成这种结果的原因可能有很多。管理人员要想保证充足的现金供应，就必须深入把握那些从根本上刺激现金流动的因素，而不应当仅仅关注企业当前的现金状况。
作为一家创业企业，工程服务公司McCoy and Creed P.A.的高级管理层意识到，必须把握住企业成功的关键因素，并在这一方面树立榜样。通常，新企业的创建者之间的分工，往往是一人掌握全局，另一个负责具体运营。而公司的两位创建者Herb McKim与Mike Creed却清楚地意识到，尽管他们从事的是咨询服务业务，其工作的核心却是对员工进行管理。
因此，他们决定由一人全权负责企业的发展与财务，留出另外一人专门管理企业的人力资源，确保企业员工有足够的能力应对现有的与未来的各个工程项目。他还投入了大量时间与资源，聘用新的专家技术人员，提高现有人员的工作能力，保证企业人员的能力能够充分满足新兴市场的要求。
建立企业运营规划对企业的运营状况进行规划是经理人的一贯作法。建立了企业业绩管理系统后，经理人就必须对传统的运营规划方式进行改革，把成功的驱动性因素与结果性因素区别对待。例如，运营计划应当以员工的辞职率、生产效率还是满意度为中心？在员工方面，哪些因素是原因，哪些因素只是结果？在财务方面也是如此，企业管理是以销售量还是以客户的重复购买率为主要指标？