第七步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。
经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。
(4) 修改确认
筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。
首先，将所有指标按部门及岗位制成列表,横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。
第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。
第三步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级员工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。
第四步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位员工的工作。
3.启用关键业绩指标
以关键业绩指标为基础，确定每位员工的业绩目标，并与每位员工签订业绩合同，以业绩合同作为员工业绩考核的依据。通过业绩考核实现企业内的人力资源管控。
三、 总结
1.关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。
2.编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。
3.通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现。
4.在关键业绩指标的基础上，通过与每位员工签订业绩合同，有利于实现企业内的层层管控。
5.绩效管理理念是企业文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于企业文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对企业文化产生深刻而长远的影响。