企业从无到有，从小到大，是任何企业都必须经历的过程。企业的这种不同的阶段，其命脉之侧重点亦不同。创业时的生存，发展时的持续，衰退时的二次创业等等。从一个小团队作战成长为大中型企业，企业面临着和所有企业一样的成长中的痛，管理就象是摸着石头过河一样，是一种探索，是一种冒险，是一种思维，更是一种平衡。
在企业过去、现在和未来的持续发展过程中，任何管理者都必须正确地理解企业内部的这种平衡，动态地把握这种平衡，企业才有可能立于不败之地，才有可能做到基业常青。根据实际和最终目标，在企业内部有所为，有所不为，才是企业运作之根本，从这个意义上来说，高水平的平衡追求是不应该有止境的。
业务 VS. 管理
任何企业在创业时，绝大多数的目标都是原始资本的积累，所有能够给企业带来利润的行为或活动都是企业管理者所追求的，这种思维将伴随企业的管理者向下传递，在高额的利润面前，任何管理者都是很难抉择的。但随着企业原始资本积累的完成和企业生存危机的淡化，这种思想同样被作为良好的传统被继承，这也成为创业者们可以炫耀的资本。企业管理者们内心也非常清楚在企业发展过程中管理的重要性。然而，在过去经验的影响下，当业务和管理发生矛盾时，往往就变得犹豫不决。在这个时候，管理和业务之间的平衡显得特别重要。我们都清楚麦肯锡兵败实达，很多人将失败归结为“水土不服”，而实际上，在企业业务（包括人员）和管理发生矛盾时，真正退却的确是实达；同样的，我们看到了三九董事长赵新先的魄力，在业务和管理发生冲突时，宁愿舍弃短期的利润，也要顺利完成管理的变革。因此，业务与管理是每个管理者需要把握的平衡，任何管理者都必须正确的理解这种平衡。
量化 VS. 定性
量化和定性本身是企业发展过程中相辅相成的两大管理方法，本身都具有实际意义，在企业创业时，定型是关键性的，而量化相对薄弱的，从而使得企业内部魅力四射，灵活性强，人与人之间的关系和睦，大家都为一个目标而奋斗。但不知道从什么时候开始，这种平衡就开始变化了，这对企业本来是件好事情，可是我们多数看到的是这种平衡的持续不平衡，在没有完全征兆的前提下，极端的强调量化，极端的实行量化，企业内部似乎所有的活动和行为都必须量化，即使不能量化的内容，也采用诸如5分量法进行量化。这种极端的量化对企业到底带来的是什么？作为企业的管理者在推行管理的过程中，其体会应该非常清楚，企业内部员工的抵制和不配合，致使管理的推进成为了一种摆设。著名管理专家劳克斯曾经说过：量化和定性是企业应该应用的，量化的未必好，定性的未必不好，关键是看我们要强调什么和关注什么。随着企业规模的不断发展壮大，需要不断的加入量化的成分是应该的，但是要掌握这个度，否则这种量化不过成为企业内部发奖金的重要手段而已，而不为成为企业管理的一种应用方法。
自赢 VS. 多赢
我们经常听说双赢和多赢，说句白话就是：有钱大家赚。现在很多企业都逐渐明白了这个道理。其实这种双赢和多赢背后逻辑是企业在社会上的价值链的整合。企业经营以自身为主，别人为辅，我想是正常的，尤其在原始资本积累时期，这种思想就更加明显。企业创业时期，所有一切都围绕利润，可以打破行业规则，可以不遵守社会诚信等等现象非常突出…… 这些在将来都会付出代价的，所以在任何时期，都要相对的看到这种双赢和多赢。现在很多企业，都愿意拿出大量的利润给代理商或销售商就是这个道理。否则就会像北京普尔马斯特一样，自己最终落得破产的命运。所以对内部和外部的这种利益进行充分平衡：首先站在外部的位置上，再考虑内部的利益，可能更能促进企业长久发展。
局部 VS. 整体
注册一个企业容易，做一个赚钱的小公司并不难，做一个高度集权化的企业可以使得管理更加容易，去把每个局部作为独立的战场“重赏之下必有勇夫”式管理也不难。但是随着企业规模的不断扩大，企业内部实现资源重组共享，信息流动创造1 1〉2的效应却是一种挑战。在这一点上，不是所有的企业都能够做到的，因此才有了企业发展的不同命运。盲目的扩大似乎是企业成熟的标志，然而没有做好局部的工作，整体又如何能够实现？GE的成功给国内企业一个强心剂，似乎多元化才是企业发展的方向，于是，一时间，联想开始做手机，巨人涉足房地产和保健品，万科涉足服务等等，可是几年下来，联想以收购IBM全球PC业务而回归专业，巨人集团破产，万科重归房地产等等。为什么会是这种命运？让我们看看GE韦尔奇的策略吧。韦尔奇在公开的媒体上讲：GE所有的企业都必须要做到行业前三，否则就要卖掉和砍掉。这就是不同，这就是差距，充分理解局部和整体之间的关系，正确的平衡他们之间的关系，在相辅相成之间做到一个相对平衡，也只有这样，企业的发展才能够看到未来。