分阶段引进职业化管理者
另外，一定要在不同阶段把职业化的管理者渗透进来。我没有说空降进来，大家知道我在亚信做过一些空降，有成功有失败。我觉得现在有一些新方法，逐渐来，一步步来，慢慢渗透。因为到一定时候，你靠你个人，靠你老革命是不可能的。早期创业的人完成角色转换是非常困难的，但企业发展的不同阶段，需要不同类型的人才，要尽可能使阶段性人才逐步渗透进来，而不是到那种所谓不行的时候大换班。那种情况也可以做，但是对企业的耗费非常大。这时候引进的专业性人才，不是到销售部门，不是对客户，而是到后台部门，财务、人力资源管理、经营计划，这些部门职业化人员越快进来越好，我觉得这是一个重要体会。
建立职务轮换和接班人制度
另外还要很快地在整个公司内部树立起职务轮换和所谓接班人制度。职务轮换是公司文化的一个组成部分。财务人员可能到销售，地方可能到总部，总部到地方公司，职务轮换成为文化的一个重要组成部分。因为这个事情你早期不做，晚期做越来越难，调动一个职务就变成非常困难的事情。另外尽快做好所谓的接班人制度，你如果走，别人可以替换你。
抓住核心流程
最后我觉得在管理成长这个过程中，一定要抓住核心的流程。因为你不可能什么事情都做好，不可能每个流程都非常优秀，但你要能抓住一两个重要的流程，只要这个流程做好了，这个企业就不可能有根本的问题。你不可能把所有的核心流程全部建起来，但是几个基本的流程，核心流程的建立非常非常重要。对我们来讲，一个是客户获得流程，就是从找到客户一直到完成销售整个过程，这是一个核心流程。人力资源的流程也是非常重要的流程。应该在两到三年内迅速建立所谓的职务体系、支付体系以及业绩评估体系，这几个体系非常重要。一定要抓住这两个核心流程，在两三年内尽快确立。因为有这两个流程，实际上就保证了企业的现金流。有了现金流你就可以在企业成长的过程中实施人员的调整。有人讲企业调整人员的过程，就像飞机在飞的时候你要换发动机，飞机还不能掉下来。
我觉得管理成长可能是我们中国做企业的人永远面临着的非常重大的问题，中国市场的高速成长，给予了我们空前的机会。以我自己为例，在美国、在其它地方，都不可能有这样的机会让我在短期之内做出（网通）这样的企业，这完全归功于我们这个市场的高速成长。当然，成长带来很多益处的同时，也带来了巨大的风险和挑战。