创业者的角色困惑
我们经常发现，这个公司才两年的时候，自己就是元老了，公司会有老人和新人之分。公司才两年，可早期跟你创业的人，和6个月加入的人，和一年加入的人，和两年加入的人完全不一样，你发现了不同的断层。
因为高速成长过程中，你每个阶段引进的人才是不一样的。早期是创业人才，到现金流发生问题的时候，要形成非常强大的专业管理人才。然后你就突然发现在这个过程中，管理者方面发生非常大的断层，而作为创业者（或者管理者）本人，你就会发现你自己的角色处在非常困惑的过程中。有时候你扮演创业者的角色，因为你要有市场占有率；另一方面由于企业快速发展，你天天又要想到流程管理怎么提高，怎么能够建立起基本的所谓经营思路，这时候你又代表职业管理的角色。我觉得这种困惑处理不好，也是成长性企业非常大的问题。
小老树问题
成长型的企业没有流程时会造成混乱，有了流程又变得官僚化，成为一个小老人，小的老企业。生物学有一个词叫小老树，这个树本身年龄还很小，但是它已经是老人样了。在企业我们可以看到，一旦不讲管理的时候，混乱得一塌糊涂，一旦管理实施，又突然发现这个企业的官僚化，可能比5年、10年的企业还厉害，因为各个流程没有做得很有效。
对机会说“不”
还有就是经常会有所谓机会的误区，不断告诉你今天有这样的机会，A产品做得非常好了，就认为B产品一定能够做得很好，B产品做得很好了，C产品可能也能做得不错，甚至整个经营战略都在不断变，这种机会造成的问题非常之多，我自己体会很深。在亚信的时候（在网通也有这个问题），我犯的所有错误，都跟机会有关系，不是饿死的，基本上都是撑死的，因为总是认为这个事情还能赚更多钱，但没有想到，当机会出现的时候，你其它资源也要跟得上，作为一个成长型的企业，你非常难拒绝机会，而这时实际上你本身还有很多问题管理不好。
我记得在网通经营一年的时候，作为一个新型企业，大家对我们抱有很大希望。不到一年，公司从几个人发展到1200人。各种供应商、合作伙伴，天天在跟大家见面，公司天天热气腾腾，每天有不同的机会，各种各样的商业合同不知道签了多少，天天做这个Deal，那个Deal，而没意识到这其实是个非常危险的问题。
后来我们管理层讨论几次没有办法，我印象很深，当时我给所有的员工发了一个非常强制性的电子邮件。我说，所有的机会，如果6个月不能见现金流，6个月之内不能降低成本，这种东西我们全部不要做。对机会说“不”，是一个非常难的事情。
所以我想这种成长型的公司，有非常独特的问题。一方面成长的机会使我们能够很快地占领市场，使我们能够得到融资，使我们能够做成所谓优先效应，但成长也同样带来了非常多的危机，这种危机包含现金流的危机，包括角色的困惑，包括流程管理的问题，也包含机会带来的问题。
怎么做最重要？
在过去两年半期间，我在网通的管理过程中，犯了很多错误，但也使用了很多方法，使它快速成长起来，从几个到现在公司有3700人，两年半的时间，全国138个分公司。如果是一个高速成长的企业，有几个问题非常需要把握。
时刻想到危险
作为创业者本人，CEO，或者是最高决策者，一定不要被各种机会、各种成就和各种表面的现象所困惑。一定要天天想着现金流，想到危险。因为成长的过程，就像我们学滑雪时往下跑一样，稍不小心就会摔进万丈深渊。只有忧虑者幸存。清醒的头脑是最起码的，天天想危机，危机就在明天，危机可能几个小时内就会发生。
确保一个财务管理系统
第二点，我认为，应尽可能快地建立起一个财务管理系统。我觉得我本人和网通于此得益最大。还在公司不到十几个人的时候，我下决心用70万美元引入所谓财务管理系统，使我们现在的138个分公司只有一个支付中心，能把所有账目当天都结清楚。一个现代化的财务管理体系，是所有的根本。我觉得这个东西不能靠别的，光靠人是做不了，管理不了这么高速的东西，一定要依靠一个强大的管理软件，我觉得这应该是CEO非常重要的事情，比你雇人，比你打市场还要重要。