按照竞争要素理论，拥有优势要素并不意味着必然拥有竞争优势，而有效率地调动优势要素的能力才是竞争优势的关键。能力在一个急剧变革的时代显得比什么都重要④。跨国巨头在中国的成功在于无线通信技术专有，并取得了垄断地位，实现生产制造在中国的本土化，但仅享有中国本土制造优势，并没有取得本土销售能力优势，甚至在技术上也有点裹足不前；虽着无线通信技术不在专有化，中国本土企业借助韩国和法国的技术，并充分发挥对中国市场的理解能力和销售能力形成新的竞争价值链。
产业分析认为，通过产业定位，企业可以三种方式获得竞争优势：总成本领先(最低)，标新立异(差异化)和目标集聚，其中差异化是最基本的战略，差异化既依赖于资源，也依赖于能力。
由此看来，持续的竞争优势仍然取决于企业的能力，这种能力是广义的，既包括企业善于有效率地调动和使用企业内外资源的能力，也包括企业技术创新的能力和营销管理创新能力。差异化、成本领先者的地位是能力的体现，有效率地使用时间的快速反应能力也是竞争能力的体现④。
国产品牌能否在竞争中立于不败之地人，正如哈佛商业史大师AlfredDChandler,Jr(小艾尔佛雷德-钱德勒)所提出关键在于其第三重投资，那就是企业管理能力 。只有提高企业管理能力，才能建立企业实施“差异化战略”的发动机，特别是建立一个良性循环的创新机制显得尤为重要：
1、产品创新，面向3G的移动终端充分挖掘产品三个层次的价值，由表及里，由易到难，采用“核心突破，多层展开”，正如技术市场所评价的诺基亚手机总是换汤不换药，那是因为其共用一个生产技术平台，一方面大大降低了生产制造成本，另一方面大节约新品研发成本，并充分延长了核心技术的生命力，实现利润的最大化，国产品牌的厦新也借鉴了这方面经验，靠A8打出形象和市场，并在此生产技术平台大肆推出A8 、A80、潜龙A6、游龙A6、彩蝶A6、A60、A600等；手机业靠增值服务赢利，摩托罗拉、诺基亚等厂商已经纷纷提出要靠增值服务来赢利。“诺基亚音乐俱乐部”、“摩托罗拉K-Java游戏下载”等业务让人看到新的利润增长生产厂家产品定位向上下游延伸，进行深层次开发。
2、价格创新，产品生命周期与产品价格的紧密结合，保证产品系列不断档，市场份额稳定提升 ，利润额最大化；在价格保护方面急待调整，加强信息化建设，实现全国市场一张表。如果说在市场开拓时期还算是一种战略投资的话，到了成熟期“价格保护”问题就是令国产手机厂商焦头烂额的牺牲。
所谓价保，就是在产品降价后将差价返还给经销商。很多小的零售商素质也不高，为拿到几百块钱的手机价保补偿，往往想尽办法，一旦厂商来调查，就现从别的地方调一批货来摆在柜台里，等补偿到手再拿走。
3、渠道创新：进上步实施“渠道扁平化、清晰化、队伍专业化、掌控终端”的传统销售模式；同时积极抓住新技术，开创新的销售模式，如网上订单，销售队伍的廋身，降低销售运营成本，借鉴格力电器建立合资销售公司，实现销售自负盈亏；与运营商进行捆绑销售；发挥自身优势进军海外市场，熊猫通过与麦克塞尔的合作开拓欧洲市场，计划手机外销与内销比例为2∶1，即国内销售1部手机，麦克赛尔将负责以1∶2的比例在国外销售2部，明年的国外销售规划是500万－600万台。
随着手机市场的逐渐成熟，目前手机从厂家生产完成到用户手中主要有传统的代理分销方式、专卖店和大型卖场以及不少厂商开始涉足的大客户直销模式。
在国外，手机销售体制是采用运营商捆绑销售方式，目前这种捆绑销售的方式也开始在国内出现，联通在CDMA和中移动在发展GPRS时都采用了这种模式。由运营商向厂商统一采购方式，然后运营商将手机和服务整体提供给销售者，通过手机话费的方式收回成本，随着联通CDMA网络的成熟和中国移动GRPS的成熟，这种销售方式也会得到更多的认可。