以宝洁公司（P&G）为例。宝洁公司自从1988年在广州成立了在中国的第一家合资企业之后，宝洁在中国市场可谓是摧枯拉朽、所向披靡。无论是飘柔、潘婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、汰渍、碧浪、护舒宝，凡是打有宝洁品牌标志的产品都很快成为全中国家喻户晓的品牌。据统计，1997年，宝洁在中国市场的销售额已超过了10亿美元，其旗下的飘柔占据了洗发护发用品市场29.79%的份额，高居榜首；潘婷和海飞丝分别以14.30%和9.94%的市场占有率紧随其后。到2001年，仅这三个品牌，其市场占有率已超过了60% .
应该说，宝洁公司在中国市场的成功主要是其国际战略的成功而不是当地化。尽管宝洁公司在中国的员工队伍已达4500人，而其中99%是中国人；尽管中国宝洁所用的原材料由过去90%的进口转变为现在80%的本地化；尽管在宝洁铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样，但是，我们仍然认为，宝洁公司的当地化是十分有限的。实际上，宝洁是把在美国开发的产品和营销战略即国际化品牌加上强大的广告宣传，不作修改地全盘转移到了另外的国家和地区，而且大获成功。
宝洁在中国市场真正具有战略意义的当地化是其对销售终端的重组和针对东方人发质特征的润妍品牌的推出。宝洁为什么要做出这种调整呢？原因是中国当地一批企业逐渐对宝洁公司的市场增长形成了挑战。在宝洁最为成功的洗发水领域，1999年以后的情况逐渐发生了变化，一批当地品牌和其他跨国企业的当地化品牌开始崛起，尤其是丝宝集团的舒蕾洗发水，以其强劲势头迅速跻身中国洗发水市场前4名。当时，宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷洗发水虽然占居了中国洗发水市场前4名中的第一、第三、第四位，但位居第二的却是中国当地品牌舒蕾，这使宝洁高层大感震惊。舒蕾品牌之所以能够崛起，关键是它瞄准了宝洁这样的国际品牌在中国市场上的薄弱环节，有针对性地进行竞争。丝宝集团“打”市场的武器主要有两种：
一是，组织了上万人的营销队伍深入到中国的各个城市以及县、镇的卖场进行终端促销，并对竞争者品牌实施终端拦截；
二是，针对东方人发质的特点，推出以黑发和深度护理为核心特征的差异化产品。结果，宝洁公司的调查人员发现，在许多卖场，销售宝洁产品的毛利逐渐减少，个别销售商甚至以撤掉宝洁产品相要挟。中国零售渠道的特点给宝洁上了生动的一课。
针对竞争对手在零售终端的冲击，宝洁不得不改变自己的传统作法。为了赢得销售商的支持，宝洁采取了形式多样的资助和服务活动，力求与销售商建立共赢的伙伴关系。宝洁公司还向中国零售商介绍高效的客户反应系统（ECR）和品类管理，以更好更快地满足顾客需求；组建多部门工作组，向分销商提供有关财务、人事、法律、信息技术、储运等方面的专业化指导，以提高分销商的竞争力，进而提高效益。与此同时，宝洁公司还制定了乡镇拓展计划，目的是建立完善的农村网络销售体系，拓宽销售通道。
在产品定位上，宝洁公司过去一直坚信适用于美国人的洗发水一定适用于欧洲人和亚洲人。但1997年以后，中国洗发水市场的黑发概念愈演愈烈，丝宝的舒蕾、重庆的奥妮以及联合利华从夏士莲衍生出来的黑芝麻系列，逐渐成为市场增长的新亮点。宝洁不得不反省自己的产品定位，宝洁的日本技术中心受命加紧研制开发以润妍为品牌的黑发、润发产品。2000年6月，宝洁公司以“感受黑发的风采，领略发绣之神奇”为主题同时在北京、上海、广州推出“润妍黑发节”，向市场强势推出润妍品牌。
从宝洁公司营销渠道策略的调整和润妍品牌的推出可以看出，当地化是跨国公司对中国市场的某些独特方面所做出的适应性调整，这种调整是在企业感受到一定的竞争压力的情况下做出的，它在一定程度上改变了企业的经营方式。
另外，当地化也是由国别差异引起的。但国别差异并不必然导致企业的当地化。只有当国别差异中的某些因素足以影响企业竞争优势的时候，当地化才有必要。这意昧着当地化是对企业竞争优势和经营方式的重新定位和组合。