其三，当地化为跨国公司与中国当地企业的合作提供了更多的机会。
跨国公司在当地建立新的竞争优势的过程中，面临着一系列资源约束和能力不足的问题，要培养和建立当地化的资源和能力需要假以时日，但市场竞争又迫使跨国公司做出迅速反应，这为跨国公司与当地企业的合作提供了可能性。由于相当一部分当地企业对中国市场需求的特点有较为深入的了解，积累了较为丰富的市场经验，建立了比较完善的销售网络和售后服务体系，这成为跨国公司眼中最有价值的资源。鉴于此，跨国公司往往选择合适的中国当地企业作为战略合作伙伴，从而实现优势互补。
例如通用汽车公司在中国市场的巨大成功即得益于其与当地企业建立的“战略合作伙伴”关系。通用汽车公司为了实现在中国和亚洲的目标，采取通过联盟而不是合并收购的方式，以最小的代价和风险迅速完成了在中国市场的战略布局。通用汽车公司先后与上海汽车集团、沈阳金杯汽车公司、柳州五菱汽车公司建立了合作关系，从而成功进入中国的高档轿车、家庭轿车、多用途车、皮卡和微型车市场。同时，通用汽车公司通过拥有日本五十铃49%的股份、铃木20%的股份、富士重工20%的股份而间接地与江西五十铃、重庆五十铃、广州客车公司、贵州航天、重庆长安建立了合作伙伴关系，从而顺利进入中国轻型卡车、大客车、小型车市场；通过正式收购韩国大宇汽车及大宇公司在中国投资的山东大宇零部件公司和一汽大宇发动机公司而顺利进入汽车零部件行业，成为目前中国最大的外资零部件企业。通用汽车公司将中国企业视作长期的合作伙伴而不是通过资本运作完全控制合作方，这一策略使通用汽车公司在与其他国际汽车巨头角逐中国市场的过程中，占尽天时、地利与人和，在竞争中脱颖而出，成为中国市场的领先者。