3、销售渠道的当地化：着力扭转通路不畅的被动局面。
中国的商业体系较为零散，市场运作不够规范，许多跨国公司在进入中国市场之初，忽视了中国销售渠道的特殊性，结果吃了大苦头。惠尔浦公司在中国家电市场遭受的挫折即与此有关，结果不得不做出痛苦的撤资决定，宝洁公司早期以广告带销售的模式也不得不做出调整，将整合经销商和强化终端市场置于特别重要的地位。
跨国公司越来越明确地认识到，在中国市场，竞争对手最容易发动攻击的是销售渠道，特别是市场终端，谁掌控了销售渠道，谁就能在竞争中胜出。这里仅以柯达为例。90年代初期，柯达在中国市场步履维艰，竞争对手富士公司则是一路高歌猛进。1994年，柯达在中国市场的占有率还不到10%，而富士则为65% .为了扭转这一局面，柯达决定从销售渠道入手，推出“柯达快速彩色”连锁店计划，以让更多的中国消费者认识柯达品牌，购买柯达的产品。这种开放式的连锁店既可以迅速地推广和普及，又可以给消费者提供舒适的购物环境、量化而美观的产品陈列，并可以增加包括胶卷、相框、相册等经营品种，提供全方位的影像服务和产品，让顾客在更舒适、更自由的环境下选购产品及服务，从而扩大柯达品牌在中国市场的竞争力。1994年中国第一家“柯达快速彩色”开业，1995年推向全国，大量开店，1996年全年开店500多家，之后便以每年1000多家的速度增长；2001年“柯达快速彩色”连锁店发展至全国700多个城市6000多家店，柯达产品在中国市场的占有率超过63.1%，品牌稳居中国感光市场第一位。
4.研发的当地化：力求实现中国当地优秀人才与特殊的市场需求之间的对接。
据统计，目前跨国公司在中国建立的研发中心已达100多个，其中近40个具有了相当的规模，主要集中在计算机、通讯、电子、化工、汽车、医药等行业。包括杜邦、微软、英特尔IBM、通用电气、西门子、阿尔卡特、朗讯、诺基亚、摩托罗拉、爱立信、北电网络、通用汽车、大众汽车、宝洁、联合利华等世界知名大公司都在中国建立了独立的研发机构。
跨国公司在中国市场竞争的加剧，引发了研发本土化的竞争，为了巩固其市场领导者的地位，跨国公司把研发活动定位于满足中国市场的特定需求，从而实现对市场变化的快速反应。中国众多的科技人才和良好的科研设施为跨国公司实现研发的当地化提供了重要的条件。如微软公司在中国的研发机构就集合了数百位优秀的中国学士、硕士和博士学位获得者，致力于开发和推广适合于本地市场的微软产品。阿尔卡特在中国现有员工5000人，其中研发人员达2100人。按照阿尔卡特的计划，未来3年内员工总数将扩张到6500人，研发人员将达到3500人。同时，阿尔卡特计划在3年内将15%的研发费用投放到上海贝尔阿尔卡特的全球研发中心。阿尔卡特最核心的研发成果通过上海贝尔阿尔卡特进入中国。作为阿尔卡特30个全球研发中心之一，上海贝尔阿尔卡特将成为阿尔卡特在欧美之外，第三个核心的全球研发基地。目前中国不仅已成为阿尔卡特的生产基地，而且正在成为出口阿尔卡特最新技术产品的出口基地。
三、跨国公司当地化的影响
尽管许多跨国公司在华企业都声称自己是“一个地地道道的中国公司”，尽管他们都声称要“植根中国”，“以中国为家”，但是，有一点是十分清楚的，当地化只是跨国公司的一种竞争策略而不是他们的目的和归宿。
从本质上说，跨国公司是全球化的产物。正是由于中国市场面向全球开放，才导致了跨国公司大量涌入中国；正是由于中国具有强大的低成本制造优势，才使跨国公司将全球制造中心移向中国。跨国公司的竞争优势主要集中在技术、品牌、商业模式和全球经验等方面，这些优势在全球的每一个市场都存在巨大的商业价值。所以我们看到，跨国公司每进入一个新的市场，都是以其有竞争力的产品和经营模式作为开路先锋，当地竞争对手由于缺乏这方面的能力而处于十分不利的地位。