我们认为，资本预算管理体系必须重新构建，资本预算及其制度应当成为项目筛选、资本筹划、资本支出控制、资本预算责任等的制度装置，它是一种管理机制。
二、资本预算管理体系的构建
目前，无论是理论还是实务界都在强化预算管理的作用。预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理，它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实；其次它是一种全员参与式的管理，预算管理不等于财务部门管理；最后，预算管理是一种机制，它能做到责任、权利与义务的对等，将预算约束与预算激励对等地运用各预算主体之中（王斌，1999）。我们认为，预算管理作为一种管理机制绝不只是针对经营活动及经营预算而言的，资本预算作为全面预算管理的一个重要组成部分，不应被排斥在控制体系之外，资本预算管理也不可能单纯地表现为单一决策技术，而应当是一个管理体系。该体系至少由资本预算管理目标、资本预算战略、资本预算核心体系和资本预算实施条件与环境四大部分组成。
（一）资本预算管理目标
在我们看来，资本预算管理是从价值管理与行为管理两方面对资本支出在不同项目间进行分配、规划与控制的一种管理行为。它至少应该达到以下目标：（1）通过确定资本分配原则，并借助于资本分配决策技术，来选择出有助于企业价值最大化的项目或项目组合；（2）强化对资本支出过程的预算控制，包括支出过程的时间控制与支出结构控制；（3）为了保证资本支出的落实，通过预算技术来规划资本筹集，包括时间安排与总量安排；（4）参与对资本支出过程的反馈与调整控制；（5）通过加强对支出的事后评价与审计，来强化资本预算责任人的经济责任，保证支出的有效性。
（二）资本预算战略与企业战略
资本预算用于规划和控制资本支出，必须将企业战略引人预算分配之中。从公司战略角度，它需要考虑不同的战略类型及相关因素分析对资本支出预算的影响，如市场竞争程度、规模经济、战略类型（如产品差异化型和成本领先型）、政府政策等与项目选择间的关系（ALANC.SHAPIRO，1985）。任何项目支出都必须有助于公司长远利益，有利于企业整体利益最大化，它包括两方面内容：第一，从财务可行性上，要通过战略分析来达到项目收益和企业整体效益最大化，如独立项目的净现值最大或互补项目间的互补效益最大化；第二，从产品、区域市场定位角度，要通过战略分析，选择出有利于市场整体效应最大化的项目，尽管这些项目在一时还不能形成真正的盈利，或者从财务可行性判断上是应予否决的。因此，企业战略导向应当成为资本预算的重要基础，没有战略导向也就没有真正意义上的资本支出（2）。
（三）资本预算管理的核心体系
为了达到上述目标并服务于公司战略，必须建立全方位的资本预算管理体系。我们认为，这一体系应由以下环节构成：
1.资本分配权的划分。资本支出属于企业重大决策行为，因此如何就资本分配权限在不同的行为主体间的分配和制衡，是保证资本支出决策有效的前提。一般来讲，企业决策权限分配的依据是组织中的科层关系，高层拥有比低层更多的决策权力。有两种权力模式，即集权与分权。从经济逻辑看，在对待资本支出决策权分配时，无论是集权或是分权，主要考虑决策成本或信息成本（詹森和麦克林1999；SAD＆STIGLITZ，1986；HART＆MOORE，1999；RADNER，1993）。完全集权式的资本支出决策会由于总部信息不充分而产生大量的决策成本（经济学将其称为信息租金，INFORMATION RENT），如决策失误的机会损失等，而完全分权式的资本支出决策会由于中低层与高层及企业目标不一致而造成决策成本或剩余损失，如基层资本支出预算规模的“宽打窄用”等。因此在理论上存在这两者均衡的最佳点，在这一点上使总决策成本最低。
但上述理论模式过于抽象。实际管理中，我们主要根据影响资本支出决策权的因素来考虑（3）。按照美国MACR ROSS（1986）教授对12家大型制造业的调查表明，投资金额大小成为决策权限划分的主要依据，具体情况如下表：