美国一家权威研究机构在跟踪研究了160家公司10年来的200多种管理实践的基础上，得出了一个结论：大多数管理实践与业绩无关，企业只要在战略、文化、执行力、组织架构这4个首要管理实践上表现卓越，并做好人才、领导力、创新、兼并与合作这4个次要管理实践中的任意2个，便能成功在握，基业长青。他们把它称为4 2管理法则，在海外很有影响。
这个研究成果的意义至少有三点：①帮助我们从五花八门的管理实践、管理经验中找到了规律性的东西，简单、明确、可操作；②无论是采用ERP（企业资源规划）软件还是CRM（客户关系管理）系统，都只是工具，而不能取代4 2法则本身；③4 2法则是个开放的、创新的体系，而不是静态的，一成不变的，它的精髓是企业的价值定位应该基于对自己目标客户的深刻了解以及对本公司能力的客观评估。
问题在于，了解和实施了4 2法则，并不意味着就能办成一个好企业，或者说是常青树企业，因为从实践的角度来说，我们要探讨什么是正确的战略？战略重点是什么？如何才能制定正确的战略？什么是公司的好文化？这个文化的价值观如何与战略目标趋于一致？文化是强制灌输的还是逐步培养的？如何使运作执行尽善尽美？高层的决策如何变成每个人的行动，而这些行动又是一环扣一环，而不是重复、相抵的；究竟是按照产品、地域还是客户群架构组织？什么样的组织结构才是精简、高效的？组织架构如果不与激励机制相配合，能真正做到高效吗？同样，说到4个次要管理要素，如人才，谁都知道，成功的企业离不开人才，但如何才能留住人才、吸引人才、培养人才，靠什么途径和方法？这背后又是一大堆的学问。再说创新，一定会遇到旧势力，既得利益者的反对，有无能力，如何应对，万一失败怎么办？这似乎又对领导人的素质提出了要求；那么，如何找到好的领导人？董事会推荐还是社会公开招聘或者去猎头公司挖？显然，任何一种方式都可能物色到好领导，也可能不是理想人物，这当中充满变数和偶然性。所以说，4 2法则我们可以把它看成一个公式，但有了这个公式，并不等于就能解决难题，谁能解决难题，还要看谁能正确、灵活地运用这些公式，找到公式之间的内在联系。由此推理，运用4 2法则的人才是企业成功的关键，或者说，成功运用4 2法则的人才是企业的关键，他们可能是CEO，也可能是董事长，总之一定是NO.1人物。虽然研究并未提供这方面的数据，但我们有理由相信，一定也有人虽然运用了 4 2法则，但由于战略的错误，或者文化偏离公司的核心价值观等，导致了企业的失败。
那么，研究成功运用4 2法则的人的基本素养、性格特征、处事方式，就变得十分重要了。他们身上是否有些共同的特征？比如说战略眼光、坚强意志、务实态度等。我们不能期望一个一号人物是全才，希望他一定会制定一个正确的战略（当然不排斥完全靠他的天赋、直觉、对行业的了解，独立提出了公司的战略目标，如沃尔玛的创始人），但他一定能集思广益，综合各方面意见，最终对正确战略作出判断；执行问题，看上去是一个由下对上负责的问题，但如果NO.1 没有强有力的制度推行和流程设计，缺乏宽阔的胸怀，把决策权下放给最接近一线的部门或者说放权后不能有效监控，不断排除任何形式的冗余和浪费，执行力就难以得到执行；NO.1人物对文化的倡导也起着关键作用，这与他本人的文化背景、对人性的领悟，以及对本公司员工和实际情况的了解都有密切关系。或许这个公司长期以来已形成一种保守的文化，同该公司以创新为目标的新战略已不相吻合，所以，改变一种旧文化，倡导一种新文化就成为这个NO.1人物的当务之急，而这个过程将是漫长和艰巨的，需要NO.1人物的智慧和毅力；建立一个什么样的组织架构，有利于推动整个公司的合作和信息交流，并能将最优秀的人安排在最需要的岗位上，这也是最终需要NO.1人物来决断的，甚至在运行中发现了这个组织结构的弊端，影响了工作效率和信息共享，只有NO.1可以提出及时调整和完善。