EVA考虑的资金成本就是经济学家所说的机会成本。机会成本是指投资者由于持有现存的公司证券而放弃的，在其他风险相当的股票和债券上的投资所预期带来的回报。资金成本的概念休现了亚当·斯密（Adam Smith）以来的基本思想：公司投入的资金，应当带来最低限度的、具有竞争力的回报。这种资金成本（或者必要投资回报率）的计算范围包括股权和债务。正如债权人需要得到利息回报一样，股东也要求对他们的风险资本得到一个最低可以接受的回报。换句话说，EVA是股东度量回报的指标。如果股东预期得到的一个最低的回报，比如说他们风险资本的12%，那么只有当公司的利润高于12%，股东才开始赚钱。但是现实情况，许多经营者忘记了这个基本原则，因为他们只关心常规的会计利润。会计利润扣除了债务利息，但是完全没有考虑股东资金的成本，只有股东资金的成本像所有其他成本一样被扣除之后，剩余的才是真正的利润。
EVA就是这种真正利润的度量指标。从计算的角度看。EVA等于税后经营利润再减去债务和股权的成本。剩下的利润可能超过或者少于全部资金的成本，而这才是这些资金在给定时间内创造的利润。正是这部分利润，经济学家称之为剩余收入RI（residual income），它是所有成本被扣除之后的剩余收入。EVA定义简单，实际计算却较为复杂。首先，需要就如何恰当地度量经营利润，如何度量所使用的资金，如何度量资金成本，做出一系列的决策。
EVA的激励机制体现以下特点：只对EVA的增加值提供奖励；不设临界值和上限；按照计划目标设奖；设立奖金库；不是通过谈判，而是按照公式确定业绩指标。
在以EVA为基础的奖金计划里，只有向股东提供了必要的回报之后，管理人员才可以得到奖励，而且奖励是上不封顶的。
只对EVA的增加值提供奖励。这是一种使奖金数量与管理者为股东创造的财富联系起来的最可靠方式，也是使管理人员像所有者那样思考和行动的先决条件，但是对参与奖金计划的人们来说，这种奖金计划更有吸引力之处在于，它可以为他们提供正确的“增量”激励，而且是以一种他们容易理解的方式，为了提高公司的EVA，管理人员将削减那些不需要的支出，以及在不增加资本的情况下增加利润；他们将非生产性资产转变成现金、用于重新投资或分配给股东，他们将进行资本投资，加快发展那些盈利的业务；他们将选择使资金成本最低的财务战略，其他奖励制度都不如EVA奖励制度如此简明而准确地给员工们这些强有力的激励行为信息。
不容质疑，每个经营者必须管理和依靠他们的自有资金。因此，他们必须担负两项重要责任：资金控制和利润控制。
第一，当经营者要为他们所拥有的资本付相应的费用时他们会更加明智地使用部门占用的资本，他会更加努力地用各种激励机制来调动下属的积极性，发挥团队精神，使之自身的最大潜能发挥出来创造更多1 1 > 3的效率。
EVA的激励机制使经营者对不能创造价值的运营和资产放弃，而集中在那些能创造利润的业务和资产上。经营者会想方设法地加速运营速度并降低存货，就像戴尔公司，当它变成更有效的EVA公司后能够更快地增长。实践已证明，很多公司，包括戴尔公司、WALMART、可口可乐，是因为他们比他们的竞争对手更有效地运用资本。EVA激励机制能更好的评价与衡量经营者和员工的成功。
第二，除了减除资本费用以外采用EVA还能调整那些聪明的经营者用于达到个人目的扭曲的会计行为。比如，传统的会计准则要求公司把和销售推广产品的费用当年计人损益。结果，经营者不希望把钱投到研究和销售推广上，因为他害怕会计利润会降低。而在EVA激励机制下，他们把这些投资在内部管理报表中当作资产来处理，不管是开创期的费用支出，新品牌的营销和广告支出，还是新产品开发，他们的现金支出先是被加回到资产负债表，然后在十年内逐渐抵扣收入。这种处理与传统的会计处理方法不同，但对经营者来说更加公平，使得经营者在短期内加大此类投入来换取长期的盈利，也就间接促使投资中心的目标与公司总体目标趋于一致。